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Informations & Engagements MODALITES ET DELAIS D'ACCES A LA FORMATION Inscription: L’inscription ou la demande d’information se fait par voie électronique sur notre Site Internet. Cette première étape débute le processus de mise en relation. Une fois le formulaire de renseignement complété (nom, prénom, fonction, nom et adresse bénéficiaire ou raison sociale entreprise, n° Siret , adresse électronique et numéro de téléphone), ainsi que les dates, l'intitulé de la Formation et éventuellement le nombre de participant, le candidat ou le commanditaire reçoit un accusé réception dans un délai de 24 à 48 heures. L’accusé ne vaut pas confirmation de la tenue de la Formation. le candidat ou le commanditaire doit retourner un exemplaire du devis et du contrat ou de la convention de formation, revêtu de sa signature ou de la signature de la personne responsable du financement(1) avec la mention manuscrite « bon pour accord ». (1)(Sauf financement OPCO) ​ Les délais d’accès à la formation sont de 15 jours si le financement n’est pas soumis à un organisme financeur (1). Si la formation est financée par le bénéficiaire ou une entreprise, le règlement de la formation doit intervenir dans son intégralité avant le début de celle-ci. Information, pratiques et convocation: Une confirmation de la tenue de la session est adressée au candidat ou au commanditaire au plus tard 7 jours ouvrés avant le début la Formation. Le candidat ou le commanditaire reçoit une convocation avec toutes les informations pratiques relatives à la Formation, dont les horaires exacts, le lieu pour les formations en présentiel (FEP) où les liens de connexion pour les formations en distanciel (FED). ​ Le lieu de Formation indiqué sur les supports de communication n’est pas contractuel. En fonction des salles disponibles, HW Consult peut convoquer les participants à une autre adresse dans le même secteur géographique. ​ Dans les 15 jours ouvrés qui suivent la Formation, HW Consult adresse au stagiaire ou au commanditaire ou à toutes autres personnes indiquées lors de la commande, la facture de la Formation ainsi que l'attestation de fin de Formation. Il appartient au commanditaire de vérifier l'imputabilité de l'action de Formation. ​ Tarifs: Les tarifs des formations inter sont indiqués sur le bon de commande et/ou la convention et/ou le contrat de formation et/ou sur les supports de communication de HW Consult. Ils sont nets de taxes, HW Consult n’étant pas assujettie à la TVA par application de l’article 261 al 4-4 du Code général des impôts. Les actions de conseil échappent au non-assujettissement à la TVA. Tout stage ou cycle commencé est dû dans sa totalité. ​ Le règlement du prix de la formation est à effectuer à l’issue de la formation, à réception de facture, au comptant, sans escompte à l’ordre de HW Consult. ​ En cas de parcours long, des facturations intermédiaires peuvent être engagées. ​ Modalité d'évaluation: L’évaluation de l’acquisition des compétences visées par la formation se fait tout au long de la formation. Le dispositif d’évaluation est composé de : QCM, QUIZZ, questionnaires de positionnement, mises en situation et ou étude de cas en fin de séquence et ou en fin de formation. ​ En fin de formation, une évaluation du dispositif est réalisée à l’aide d’un questionnaire de satisfaction dit « à chaud » complété quelques mois(2) plus tard par un questionnaire d’évaluation dit « à froid ». (Délai : entre 4 à 6 mois après la formation) (2). ​ A la fin de certaines formations, le dispositif d'évaluation est complété par une évaluation par QIZZ ou QCM des acquis de la formation. L'ensemble des résultats sont à disposition des participants ​ Les conditions complètes de nos dispositions sont sur nos CGV : ​ CGV Personne privée CGV Personne morale L'offre HW CONSULT Nous mettons à disposition de nos apprenants: ​ Un accès sécurisé pendant 6 mois pour retrouver l'ensemble des documents distribués lors de la formation (Livret pédagogique, fiches mémos, fiches pratiques, notes complémentaires, liens web et vidéos...), ​ Un accès aux Webinars thématiques et pratiques

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Détails de la formation Formation Maîtriser l'entretien commercial en face à face et réussir des multiventes Ref : 301 Prochaine date de formation : 10 octobre 2024 Maîtriser les techniques de la multi ventes est l’un des moyens les plus rapides d’augmenter son chiffre d’affaire. ​ Mais comment vendre davantage sans agresser le client et sans passer pour un marchand de tapis ? ​ Cette formation a été conçue pour vous apporter toutes les techniques et le savoir-faire qui permettent de réaliser des ventes additionnelles Des ateliers et des séances d’entraînement sont prévus à chaque étape du parcours pour faciliter et renforcer les acquisitions. Informations Formation présentielle à Nice 1 sessions de 7h00 4 à 8 participants maximum Pour qui ? Accessible à tous Aucun pré-requis Sessions Inter-entreprises : en cours de programmation Intra-entreprise : nous contacter Tarifs 490 € Net de taxes en inter entreprises par personne et un jour de formation (7H). Nous consulter pour le tarif intra entreprise Je m'inscris Programme A l'issue de cette formation, l'apprenant sera en mesure de réussir ses multi-ventes SAVOIR COMMENT PRÉPARER LES CONDITIONS PROPICES À LA MULTIVENTES Intégrer une parfaite connaissance : du contexte, des besoins client (prospect) et des enjeux de l'entretien Anticiper et prédéfinir la trame d'un entretien type INTÉGRER LA (RE)DÉCOUVERTE DES MULTI-BESOINS DU CLIENT À SON PROCESSUS DE VENTE Appréhender les multi-besoins des clients, Comprendre et assimiler le principe de la passerelle, Savoir comment enclencher les enchaînements de questions qui pré vendent, S’entraîner afin d'assimiler à l'aide d'ateliers pratiques: questions et Jeux de rôles RÉUSSIR SON ARGUMENTATION CENTRÉE CLIENT Savoir comment basculer des besoins vers les solutions, Savoir mettre en oeuvre une argumentation multi-besoins, S’entraîner afin d'assimiler à l'aide d'ateliers pratiques: argumentation et Jeux de rôles SAVOIR COMMENT SUSCITER L'ENGAGEMENT DE SON CLIENT Savoir rebondir en exploitant positivement les objections, Comprendre et traiter les résistances finales, Engager le client, S’entraîner afin d'assimiler à l'aide d'ateliers pratiques: Jeux de rôles. Modalités d'inscription L’inscription ou la demande d’information se fait par voie électronique sur notre Site Internet. Cette première étape débute le processus de mise en relation. Une fois le formulaire de renseignement complété (nom, prénom, fonction, adresse, raison sociale le cas échéant), ainsi que les dates, l'intitulé de la Formation et éventuellement le nombre de participant, le candidat ou le commanditaire reçoit un accusé réception dans un délai de 24 à 48 heures. L’accusé ne vaut pas confirmation de la tenue de la Formation. le candidat ou le commanditaire doit retourner un exemplaire du devis et du contrat ou de la convention de formation, revêtu de sa signature ou de la signature de la personne responsable du financement(1) avec la mention manuscrite « bon pour accord ». (1)(Sauf financement OPCO). Méthodes pédagogiques Notre approche est fondée sur l'alternance d’illustrations concrètes, d'apports pratiques et théoriques actualisés ainsi que de temps d’échanges autour des pratiques professionnelles. ​ Les méthodes utilisées : Expositive pour les apports théoriques et la présentation de la thématique. Active pour impliquer les apprenants. Démonstrative afin de montrer les applications pratiques de la formation, Interrogative Techniques pédagogiques Simulation, Jeux de rôles Autoévaluation Travaux pratiques Ateliers de réflexion tout au long de la formation. Ressources pédagogiques Support d’animation sous forme de dossier avec zone pour la prise de notes, Dossier technique complet comportant : support d’autodiagnostic, fiches mémos* et fiches pratiques, Vidéos. Modalités d'évaluation QCM ou tests en fin de séquence et en fin de formation. Mises en situation et ou étude de cas en fin de séquence et en fin de formation. Sanction de la formation Une « Attestation de suivi et une attestation d’assiduité » seront délivrées à l’issue de la formation, Formation non certifiante. ​ Formation ​ Attestation d’assiduité : attestation justifiant du suivi de la formation par le stagiaire, Justificatifs des travaux réalisés : nous pouvons mettre à disposition l’ensemble des travaux réalisés par le stagiaire en dehors de la plateforme, Résultats des évaluations : résultats des tests, quiz, qcm ou exercices qui jalonnent la formation. Contenus, Apports Formateur Formateur HAROLD RICHARDSON Management et développement du potentiel humain Consultant, Formateur et Coach spécialisé en Management de transition, développement du Leadership, intelligence émotionnelle et comportementale Contenus Supports de cours Suivi pédagogique Attestation de formation Attestation d'assiduité Apports Efficacité Performance Autonomie Confiance en soi Sur le même thème : Organiser la conquête de vos prospects BTB Je découvre Réussir ses ventes rapides en face à face Je découvre Les fondamentaux de la relation client Je découvre

La rentrée approche, et avec elle l’opportunité de dynamiser votre équipe et de poser les bases pour un redémarrage efficace. Voici cinq conseils pratiques pour vous aider à faire et peaufiner le cas échéant votre préparation. 1🌟 Prévoir un Sas de décompression progressif 🌟 Évitez de reprendre sur les chapeaux de roues. Prenez le temps de faire le point sur les priorités et les demandes en suspens  pour permettre à votre équipe de se réadapter progressivement. Ce conseil peut apparaitre comme déconnecté de la dynamique attendue lors d’une reprise. Cependant, il s’agit avant tout de prendre soin de vous et de vous rappeler que vous serez probablement en tant que leader, l’épicentre de l’énergie de votre équipe durant les quelques mois qui restent avec la fin de l’année 2024. Cette responsabilité vous oblige à calibre votre énergie pour être efficace dans la durée. Conseil pratique :  Planifiez des journées avec des charges de travail modérées et des moments dédiés à la réflexion et à la planification.   2. 🌞 Faites le bilan de l'activité estivale 🌞 Faites le point sur l’activité estivale : ce qui a été fait et ce qu'il reste à faire . Cette revue vous permettra d’identifier les projets en cours et les priorités immédiates. Conseil pratique :  Organisez une réunion dès la rentrée pour passer en revue les tâches accomplies et celles à finaliser. Utilisez des tableaux de suivi pour visualiser les progrès. 3.🗣️ Faites le point avec votre manager 🗣️ Avant de reprendre avec votre équipe, prenez le temps de faire le point avec votre manager. Discutez des succès et des domaines à améliorer  pour aligner vos priorités sur les attentes de la direction. Conseil pratique :  Préparez une liste des points à aborder avec votre manager, notamment les défis rencontrés et les solutions envisagées. Cela vous permettra de repartir sur des bases solides et de clarifier les attentes mutuelles. 4. 🤝 Partez à la rencontre des managers des autres services 🤝 Rencontrez les managers des autres services essentiels à la réussite de votre équipe. Identifiez ensemble ce qui a bien fonctionné et pourquoi, ainsi que ce qui doit être amélioré . Une collaboration interservices est souvent la clé du succès. Conseil pratique :  Planifiez des réunions bilatérales pour discuter des projets communs et des synergies possibles. Établissez des canaux de communication réguliers pour favoriser une collaboration continue. 5. 🏆 Faites le point sur les mois écoulés 🏆 Prenez le temps de faire le point sur les mois passés : les succès, les avancées majeures et les bénéfices résultant . Partagez ces réussites avec votre équipe pour célébrer les efforts collectifs et renforcer la motivation. Utilisez des réunions d’équipe pour discuter de ces réalisations et recueillir des feedbacks sur ce qui a bien fonctionné. Conseil pratique :  Préparez une présentation visuelle des succès et demandez à chaque membre de l’équipe de partager une victoire personnelle ou un apprentissage clé. 🌟 En appliquant ces conseils, vous serez en mesure de vous préparer sereinement et à préparer efficacement la rentrée de votre équipe. Dans le prochain article, je vous proposerai d’autres conseils et astuces pour accompagner votre équipe durant le mois de septembre

🌞 Gérer une Équipe en effectif réduit durant les Vacances d’Été 🌞 L’été est là, et avec lui les défis saisonniers de la gestion d’une équipe en effectif réduit. Comment maintenir un niveau d’engagement élevé pour vous-même et vos collaborateurs malgré les absences tournantes ? Voici quatre conseils pratiques pour transformer cette période en une opportunité d’expérimentation et de préparation pour la seconde moitié de l’année. 1. 🌳 Optez pour des réunions en plein air 🌳 Les réunions traditionnelles en salle peuvent devenir monotones, surtout avec une équipe réduite. profitez de l’été pour sortir des sentiers battus et organiser des réunions en plein air. L’objectif sera de profiter d’un cadre que vous aurez choisi avec soin pour stimuler la créativité de vos collaborateurs. Programmez vos réunions de préférence le matin. Optez pour un parc ou un espace vert à proximité de vos bureaux ou du restaurant que vous aurez choisi pour un déjeuner convivial. Evitez les lieux trop fréquentés, sources de distraction qui pourraient nuire à la concentration des participants. Vous pouvez prévoir de démarrer votre réunion par une marche en guise d’inclusion active. en déambulant vers le lieu que vous aurez choisi, entamez la réunion en demandant à chacun de partager ses idées sur l’objet de la réunion. Un cadre qui tranche avec les routines habituelles, une ambiance détendue et une animation moins formelle stimulent la créativité, renforcent la communication interpersonnelle ainsi que les liens entre les membres de l’équipe.   C’est également une belle opportunité d’initier des changements dans votre management. 2. 🚀 Mettez en place des « sprints » de projets pour maintenir l’engagement 🚀 Si la période des vacances entraîne une baisse de la charge de travail, pourquoi ne pas en profiter pour lancer des « sprints » ? Les sprints sont des périodes de travail intensif, généralement de deux à quatre semaines, durant lesquelles une équipe se concentre sur un ensemble spécifique de tâches ou de projets avec des objectifs clairs et mesurables. Issus de la gestion de projet « agile », les sprints peuvent vous permettre d'avancer rapidement sur des dossiers en suspens, d'améliorer des processus internes ou de développer de nouvelles compétences. Pour une équipe non formée au mode projet, cette approche peut être une excellente occasion de s'initier à la méthodologie agile, tout en stimulant la collaboration et l'innovation au sein du groupe. Si vous ne fonctionnez pas en mode projet : Concentrez vous sur des points bloquants ou restés en suspens, Utilisez une méthode comme le QQOQC (qui, quoi, où, quand, comment) , Définissez des objectifs clairs et une durée limitée (deux semaines). A la fin du sprint, organisez une session de feedback pour évaluer les résultats et les apprentissages. Qui sait, le sprint pourrait ensuite faire partie de vos méthodologies de travail en équipe... 3. 🧠 Programmez des sessions de développement personnel 🧠 Organisez des sessions de développement personnel ! Avec une équipe réduite, les interactions peuvent être plus personnalisées et impactantes. Vous pourriez planifier des ateliers de développement de compétences spécifiques, comme la gestion du stress, l’intelligence émotionnelle ou la communication interpersonnelle.  Limitez les groupes à 3-4 personnes pour favoriser les échanges et l’apprentissage personnalisé. Si vous gérez une équipe de commerciaux, faites les travailler sur la qualité de leur discours ou leur capacité à capter l’attention de leur interlocuteur.   Pour toute autre équipe, vous pouvez travailler sur la capacité à s’exprimer en public et à exprimer leurs idées de manière claire et directe.   Améliorer ses capacités oratoires est un exercice indispensable pour renforcer la communication au sein de l’équipe. Quelle que soit votre activité, les participants à ces séances pourront non seulement développer leurs qualités individuelles, mais aussi renforcer leur esprit d’équipe grâce aux feedbacks constructifs et personnalisés qu’ils se feront les uns aux autres. 4. 🔄 Utilisez la méthode du « job rotation » pour stimuler l’engagement 🔄 Profitez des effectifs réduits pour expérimenter la rotation des postes. Cela peut apporter une nouvelle perspective à vos collaborateurs et leur permettre de développer de nouvelles compétences. En outre, c’est un excellent moyen de développer les aptitudes de vos collaborateurs à gérer le changement. Si cette dernière suggestion nécessite un peu d’anticipation, rien ne vous empêche d’initier une stratégie pour la prochaine période de congés. Ce que vous devez faire : Elaborer un planning où chaque membre de l’équipe passe une journée ou une semaine à un poste différent, Créer des binômes composés du sachant et du non sachant, Accorder du temps à ce binôme pour se préparer convenablement, Définir avec ce binôme des objectifs SMART , Apporter le soutien nécessaire pour que chacun puisse réussir dans son rôle temporaire. La méthode du job rotation  a depuis longtemps démontré son efficacité. Elle permet non seulement de développer les compétences de vos collaborateurs, mais aussi de garantir la continuité des missions grâce à un système de back-up (remplacement).   Un collaborateur qui, pendant ses congés, sait que ses dossiers sont pris en charge revient plus serein et confiant face à sa charge de travail. Si ce système n'est pas encore en place, profitez des périodes de congé pour l'introduire progressivement. vos collaborateurs vous en seront reconnaissants ! Boostez avec un minimum d'effort l'engagement de votre équipe cet été Gérer une équipe en effectif réduit durant les vacances d’été peut être une opportunité d’innovation et de préparation pour la seconde moitié de l’année. En adoptant des réunions en plein air, en lançant des sprints de projets, en organisant des sessions de développement personnel, et en expérimentant la rotation des postes, vous pouvez maintenir un niveau d’engagement élevé et préparer efficacement la rentrée. Ces stratégies vous permettront non seulement de surmonter les défis estivaux, mais également de poser les bases d’un environnement de travail plus dynamique et adaptable. Et vous, quelles sont vos méthodes préférées pour gérer votre équipe en été ? Partagez vos expériences et vos conseils dans les commentaires !

Ce troisième article de notre série sur les managers de managers (voir l’article du 5 février 2024 Les managers de managers sont-ils assez soutenus ?) est l'occasion de faire une pause et de répondre à une question qui m’est régulièrement posée lors de mes interventions. Le management de managers diffère-t-il vraiment de celui des collaborateurs ? Cependant, derrière cette question en cache une autre : « Le passage de manager de collaborateurs à manager de managers requiert-il une mise à niveau spécifique voire une formation complémentaire ? » « Qu’en pensez-vous ? Existe-t-il une vraie distinction entre le management de collaborateurs et celui de managers, et si oui, en quoi consistent ces différences ?» Bien que ces deux fonctions concernent des collaborateurs, elles s'exercent sur des périmètres différents, du fait des responsabilités distinctes de ces collaborateurs. D’emblée, chacun de ces 2 rôles nécessite un ensemble spécifique et différent de compétences managériales et d'approches. Voici une définition simple mais, selon moi, très concrète de ces différences : Manager des collaborateurs se résume à "Faire faire", alors que manager des managers résumer à : "aider" ses collaborateurs à "Faire faire". Alors que manager des collaborateurs implique un lien direct avec ceux qui exécutent les tâches, le manager de managers, en revanche, entretien un lien indirect avec ceux qui réalisent les tâches. Le manager de managers s’adresse prioritairement aux managers de proximité. C’est le manager de premier niveau qui est pleinement impliqué dans le quotidien, la supervision directe des réalisations, le pilotage de la performance et l'assistance aux collaborateurs. Il a également à sa charge la gestion et le développement des compétences techniques de ses derniers. Au fil de l’eau, il encourage, apaise les tensions, résout les conflits et veille à l’atteinte des objectifs à court terme. En résumé, il a pour mission d’organiser le travail au quotidien. Le manager de managers s’attache à apporter son soutien à ses managers afin que ceux-ci puissent à leur tour encadrer leurs équipes opérationnelles. Ce rôle inclut donc le développement du leadership des managers de premier niveau et le pilotage à moyens termes de l’activité. Ce management requière une vision plus stratégique qu’opérationnelle. Peut-on vraiment parler d’un rôle stratégique pour le Manager de Managers ? Le rôle de manager de managers est d’être la courroie de transmission entre la stratégie d’une entreprise et le déploiement coordonné des objectifs stratégiques de celle-ci. Son rôle est de s'assurer que les objectifs opérationnels des équipes s'alignent avec les enjeux et les objectifs stratégies de l'organisation, c’est pour moi un tacticien qui n’est ni trop près ni trop loin des réalités du terrain. J’ai eu l’occasion de constater qu’une certaine frustration pouvait succéder à la fierté d’accéder à ce niveau de responsabilité si le nouveau promu ne parvenait pas comprendre que l’essentiel de son rôle managérial n’était plus de faire mais d’aider à faire faire. En effet, sans minimiser l’importance du management de managers, il faut cependant admettre que la valeur ajoutée de cette fonction consiste à encadrer et à assister du mieux possible les managers de proximité ou chefs d’équipes. Dégager les obstacles administratifs, absorber la pression hiérarchique, favoriser la coopération interservices ou apaiser les tensions entre pairs sont 4 des missions managériales les plus essentielles d’un manager de managers. Pour conclure, le management de managers implique le développement de compétences solides sur le plan tactique, tandis que le management de collaborateurs se concentre davantage sur les activités quotidiennes ou le déploiement de projets à court termes. Chaque rôle présente des défis uniques qui nécessitent des stratégies appropriées. Les pièges auxquels sont confrontés les Managers de Managers Comme nous venons de le voir, le management de managers présente des défis spécifiques qui, sans préparation adéquate, peuvent facilement conduire à commettre des erreurs. J’ai identifié 2 catégories de problèmes auxquels sont régulièrement confrontés les managers de managers : les erreurs typiques des managers novices et les fautes plus graves des managers plus expérimentés. Dans la suite de cet article, nous examinerons 2 problématiques courantes avec des propositions concrètes pour les solutionner 1. Le Micro-management 2. L’absence de partage de la vision ou le partage d’une vision incomplète Ces 2 types de problématiques étant l’une comme l’autre très riche en explications, je vais vous demander de patienter jusqu’au prochain article pour vous parler en détail de celle relative à « l’absence de partage de la vision ». En attendant, je vous propose de découvrir sans plus attendre, la problématique du micro-management et les actions à engager pour s’en défaire 😊 I - Le Micro-management : Il s’agit pour un manager de manager de ne pas accorder suffisamment d'autonomie à ses managers. Ce type d’erreur se manifeste quand un manager, trop interventionniste, supervise étroitement ses subordonnés directs au lieu de leur permettre de prendre en charge les membres de l’équipe. Cet interventionnisme peut à terme saper l'autorité des managers , diminuer leur confiance en eux et entraver leur développement professionnel. Les 4 causes ou origines possibles de la problématique : 1- Le manque de confiance 2- La peur de perdre le contrôle 3- L’absence de réactivité perçues ou réelle de ces collaborateurs 4- La difficulté à déléguer I - Le manque de confiance Le micro-management peut être le signe d’un manque de confiance du manager dans les capacités de ses collaborateurs à gérer avec l’efficacité attendue leur périmètre de responsabilités. Cela peut être dû à un manque de confiance en leurs compétences ou en leur jugement, mais cela peut également être dû à un manque de confiance en soi du manager lui-même. C’est la raison pour laquelle on pourra observer plus fréquemment le micro-management chez de nouveaux managers de managers. Si vous pensez être concerné par cette problématique, je vous invite à vous poser ces trois questions : 1. Quelles sont les raisons pour lesquelles je n’ai pas confiance ? (S’agit-il du niveau de compétence ou du niveau de motivation et d’engagement de mon ou de mes managers ?) 2. Ai-je tendance à me comparer à eux ? (Mon niveau d’exigence est-il en corrélation avec les capacités de mon ou de mes managers ?) 3. Ai-je suffisamment confiance en moi pour me convaincre que je dois travailler dans la durée et ne pas tout exiger immédiatement ? En fonction des réponses que vous obtiendrez, vous saurez quel travail il vous faudra engager et si vous avez besoin d’être simplement guidé ou éventuellement accompagné. II - La peur de Perdre le Contrôle Certains managers peuvent craindre que, sans leur vigilance (se traduisant par leurs interventions constantes), les objectifs ne soient atteints ou que les décisions importantes ne soient correctement prises. Si vous êtes de ceux-là, loin de vous juger, je vous invite à vous poser ces 3 questions : 1. Suis-je le seul à détenir la bonne recette, la bonne façon de faire ? 2. Ai-je pris le temps de questionner mon manager sur l’organisation, la stratégie qu’il compte déployer avec son équipe pour atteindre ses objectifs ? 3. Quels sont les éléments factuels et observables qui m’inquiètent ? En fonction des réponses que vous obtiendrez, vous aurez là encore de la matière pour engager un plan d’action ou le cas échant procéder à un travail d’introspection avec votre propre manager. III - L’absence de réactivité perçues ou réelle de ces collaborateurs Un manager de managers peut craindre que l'inaction ou la réactivité insuffisante de ses subordonnés se reflète sur sa propre performance. Cette insécurité peut l'amener à se rapprocher excessivement des opérations de ses managers, jusqu'à prendre des décisions à leur place ou s'immiscer dans le détail de leurs actions. Cette situation peut s’accentuer dans un contexte où des résultats rapides et efficaces sont attendus. Si l’interventionnisme du manager de managers peut se justifier, adopter ce style de management dans la durée risque d’engendrer un phénomène de déresponsabilisation ou de désengagement du subordonné. Là encore, aucun jugement ne peut être porté sur l’action du manager. Cependant, voici Le 3 questions qu’il lui appartient de se poser : 1. Le niveau de compétence de mon collaborateur est-il suffisant pour lui permettre de décider ? 2. A propos de son collaborateur : Comment prend-t-il ses décisions ? Comment analyse-t-il les enjeux, les priorités, les urgences ? 3. Comment-puis-je l’aider à agir sans pour autant décider ni intervenir à sa place ? IV - La difficulté à Déléguer : Les affres de la délégation sont un dilemme auquel j’ai moi-même été confronté. Comment assumer la responsabilité d'une mission tout en la confiant à quelqu'un qui, en l’occurrence, n'en est pas responsable auprès de la direction ? L’incapacité à déléguer efficacement, ou la difficulté à déléguer, peut résulter d'une expérience antérieure négative ou simplement d'une préférence personnelle pour un contrôle direct. Ce point semble vous concerner ? Je vous invite à vous poser ces 3 questions : 1. Pour quelles raisons dois-je déléguer ? (Dresser une liste et au besoin faites-vous aider) 2. Quels avantages pourrais-je tirer d’une délégation plus étendue ? 3. Quelles sont concrètement mes craintes et que dois-je faire pour les apaiser ? Quelles sont les actions à engager pour sortir du Micro-management Se former : Ne m’en veuillez pas si je semble prêcher pour ma paroisse, mais la première démarche à engager est la formation. Se former est essentiel pour développer son leadership et acquérir les compétences nécessaires en matière de délégation, de confiance et de communication. La formation aide également à identifier de nouvelles pratiques adaptées aux spécificités des managers de managers. Être un bon manager opérationnel ne suffit pas pour encadrer efficacement des managers, car les missions et les attentes diffèrent ostensiblement. Former ses managers : Non, le manager n’est pas le seul qui doit être formé. Il est capital d'investir dans la formation et le développement des compétences de ses managers pour qu'ils soient mieux préparés à répondre aux exigences de leur rôle. Cela peut inclure des thématiques telles que la gestion des priorités, la prise de décision, et la communication. Clarifier son rôle et ses attentes : Je vous conseille également de clarifier votre rôle et vos attentes. Ce travail, réalisé seul ou, dans la mesure du possible, avec l’aide d’un pair, d’un mentor ou d’un formateur-coach, va vous permettre d’établir un principe de réalité qui aidera à réduire votre besoin d’hypercontrôle. Cela va également vous aider à définir des limites de responsabilités claires pour vous et vos managers. Il est essentiel que vos managers comprennent ce que vous attendez d’eux en termes de feedback ou de réalisation. Clarifier les rôles et les responsabilités réduit l'incertitude et augmente la confiance dans la capacité de vos managers à gérer leur périmètre d'action. Attention, ce travail ne peut se faire en une seule fois ; il requiert de la constance, car vous devrez alterner entre séances de travail et retours d'expérience. Un système de reporting : Pensez à mettre en place un système de reporting efficace. Instaurez des reporting qui vous permettent de rester informé sans être intrusif. Cela peut inclure des mises à jour régulières et des tableaux de bord qui résument les progrès sans nécessiter une surveillance constante. Pour que cette démarche soit viable, il est nécessaire que le contenu, la forme et la fréquence des reporting soit négocié d’un commun accord. La fréquence et les détails des contenus devront s’adapter au niveau de maturité ou de compétence du manager opérationnel. Encouragez et favorisez l'autonomie : Encouragez et favorisez l'autonomie de vos managers en leur octroyant davantage de pouvoir décisionnel. Personne ne peut se sentir pleinement responsable s'il n'a pas le pouvoir de décider ou si sa marge de manœuvre est trop restreinte. Responsabiliser un manager, c'est lui donner la possibilité de faire ses propres choix. La prochaine fois qu'un manager vous demande un avis, évaluez si sa question inclut au moins deux propositions alternatives ou s'il cherche simplement à vous faire prendre la décision à sa place. Si c'est le cas, posez-lui la question suivante : « Si j'étais absent et injoignable, en réunion toute la journée ou en vacances, quelles décisions prendrais-tu et pourquoi ? » Responsabiliser vos managers implique aussi de les former à prendre des décisions. Vous pourriez organiser des sessions de mentorat où vous apprendriez à vos managers à résoudre des problèmes par eux-mêmes. Pour conclure, il est possible que vous ne soyez pas concerné par le micro-management. Mais en réalité, qu'en savez-vous ? Pour en avoir le cœur net, mettez en place un système de feedback bidirectionnel. Cela consiste à inviter vos managers à s'exprimer sur leur perception de votre style de management et sur le leur. Vous aurez l'occasion d'aborder vos propres interrogations concernant votre gestion, et de prodiguer ou de recevoir des conseils. Fournir un feedback régulier et constructif peut encourager l'amélioration continue et renforcer la confiance. Offrir du soutien, plutôt que de prendre le contrôle, peut également favoriser une réactivité accrue sans tomber dans le micro-management. Considérant que l'humilité est selon moi la plus grande des qualités en management, l'échange de conseils entre managers devrait être une pratique régulière pour vous. En fin de compte, échapper au micro-management requiert une combinaison de confiance en soi et en les autres, de communication régulière et claire, ainsi que de compétences en leadership. Ces éléments sont indispensables pour surmonter vos craintes tout en favorisant l'autonomie et la responsabilisation de vos managers. En traitant le micro-management non seulement comme une habitude à combattre mais aussi comme une compétence à développer, vous améliorerez significativement la gestion d’équipe, tout en réduisant votre stress et votre fatigue nerveuse. Pour aller plus loin : Formation Manager de Managers