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  • Informations & Engagements - HW Consult

    Informations & Engagements MODALITES ET DELAIS D'ACCES A LA FORMATION Inscription: L’inscription ou la demande d’information se fait par voie électronique sur notre Site Internet. Cette première étape débute le processus de mise en relation. Une fois le formulaire de renseignement complété (nom, prénom, fonction, nom et adresse bénéficiaire ou raison sociale entreprise, n° Siret , adresse électronique et numéro de téléphone), ainsi que les dates, l'intitulé de la Formation et éventuellement le nombre de participant, le candidat ou le commanditaire reçoit un accusé réception dans un délai de 24 à 48 heures. L’accusé ne vaut pas confirmation de la tenue de la Formation. le candidat ou le commanditaire doit retourner un exemplaire du devis et du contrat ou de la convention de formation, revêtu de sa signature ou de la signature de la personne responsable du financement(1) avec la mention manuscrite « bon pour accord ». (1)(Sauf financement OPCO) ​ Les délais d’accès à la formation sont de 15 jours si le financement n’est pas soumis à un organisme financeur (1). Si la formation est financée par le bénéficiaire ou une entreprise, le règlement de la formation doit intervenir dans son intégralité avant le début de celle-ci. Information, pratiques et convocation: Une confirmation de la tenue de la session est adressée au candidat ou au commanditaire au plus tard 7 jours ouvrés avant le début la Formation. Le candidat ou le commanditaire reçoit une convocation avec toutes les informations pratiques relatives à la Formation, dont les horaires exacts, le lieu pour les formations en présentiel (FEP) où les liens de connexion pour les formations en distanciel (FED). ​ Le lieu de Formation indiqué sur les supports de communication n’est pas contractuel. En fonction des salles disponibles, HW Consult peut convoquer les participants à une autre adresse dans le même secteur géographique. ​ Dans les 15 jours ouvrés qui suivent la Formation, HW Consult adresse au stagiaire ou au commanditaire ou à toutes autres personnes indiquées lors de la commande, la facture de la Formation ainsi que l'attestation de fin de Formation. Il appartient au commanditaire de vérifier l'imputabilité de l'action de Formation. ​ Tarifs: Les tarifs des formations inter sont indiqués sur le bon de commande et/ou la convention et/ou le contrat de formation et/ou sur les supports de communication de HW Consult. Ils sont nets de taxes, HW Consult n’étant pas assujettie à la TVA par application de l’article 261 al 4-4 du Code général des impôts. Les actions de conseil échappent au non-assujettissement à la TVA. Tout stage ou cycle commencé est dû dans sa totalité. ​ Le règlement du prix de la formation est à effectuer à l’issue de la formation, à réception de facture, au comptant, sans escompte à l’ordre de HW Consult. ​ En cas de parcours long, des facturations intermédiaires peuvent être engagées. ​ Modalité d'évaluation: L’évaluation de l’acquisition des compétences visées par la formation se fait tout au long de la formation. Le dispositif d’évaluation est composé de : QCM, QUIZZ, questionnaires de positionnement, mises en situation et ou étude de cas en fin de séquence et ou en fin de formation. ​ En fin de formation, une évaluation du dispositif est réalisée à l’aide d’un questionnaire de satisfaction dit « à chaud » complété quelques mois(2) plus tard par un questionnaire d’évaluation dit « à froid ». (Délai : entre 4 à 6 mois après la formation) (2). ​ A la fin de certaines formations, le dispositif d'évaluation est complété par une évaluation par QIZZ ou QCM des acquis de la formation. L'ensemble des résultats sont à disposition des participants ​ Les conditions complètes de nos dispositions sont sur nos CGV : ​ CGV Personne privée CGV Personne morale L'offre HW CONSULT Nous mettons à disposition de nos apprenants: ​ Un accès sécurisé pendant 6 mois pour retrouver l'ensemble des documents distribués lors de la formation (Livret pédagogique, fiches mémos, fiches pratiques, notes complémentaires, liens web et vidéos...), ​ Un accès aux Webinars thématiques et pratiques

  • Politique de cookies | HW Consult

    Politique en matière de cookies Liens hypertextes « cookies » et balises (“tags”) internet Le site https://formation-hwconsult.fr/ contient un certain nombre de liens hypertextes vers d’autres sites, mis en place avec l’autorisation de https://formation-hwconsult.fr/ Cependant, https://formation-hwconsult.fr n’a pas la possibilité de vérifier le contenu des sites ainsi visités, et n’assumera en conséquence aucune responsabilité de ce fait. ​ Seuls les cookies nécessaires au fonctionnement du site sont activés par défaut, les autres cookies sont déposés après votre validation explicite. ​ Vous pouvez à tout moment désactiver ces cookies et ce gratuitement à partir des possibilités de désactivation qui vous sont offertes et rappelées ci-après, sachant que cela peut réduire ou empêcher l’accessibilité à tout ou partie des Services proposés par le site. 1. « COOKIES » Un « cookie » est un petit fichier d’information envoyé sur le navigateur de l’Utilisateur et enregistré au sein du terminal de l’Utilisateur (ex : ordinateur, smartphone), (ci-après « Cookies »). Ce fichier comprend des informations telles que le nom de domaine de l’Utilisateur, le fournisseur d’accès Internet de l’Utilisateur, le système d’exploitation de l’Utilisateur, ainsi que la date et l’heure d’accès. ​ Les Cookies ne risquent en aucun cas d’endommager le terminal de l’Utilisateur. https://formation-hwconsult.fr est susceptible de traiter les informations de l’Utilisateur concernant sa visite du Site, telles que les pages consultées, les recherches effectuées. Ces informations permettent à https://formation-hwconsult.fr d’améliorer le contenu du Site, de la navigation de l’Utilisateur. ​ Les Cookies facilitant la navigation et/ou la fourniture des services proposés par le Site, l’Utilisateur peut configurer son navigateur pour qu’il lui permette de décider s’il souhaite ou non les accepter de manière à ce que des Cookies soient enregistrés dans le terminal ou, au contraire, qu’ils soient rejetés, soit systématiquement, soit selon leur émetteur. 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À tout moment, l’Utilisateur peut faire le choix d’exprimer et de modifier ses souhaits en matière de Cookies. https://formation-hwconsult.fr pourra en outre faire appel aux services de prestataires externes pour l’aider à recueillir et traiter les informations décrites dans cette section. ​ Enfin, en cliquant sur les icônes dédiées aux réseaux sociaux Facebook, Linkedin figurant sur le Site de https://formation-hwconsult.fr ou dans son application mobile et si l’Utilisateur a accepté le dépôt de cookies en poursuivant sa navigation sur le Site Internet ou l’application mobile de https://formation-hwconsult.fr , Facebook, Linkedin peuvent également déposer des cookies sur vos terminaux (ordinateur, tablette, téléphone portable). ​ Ces types de cookies ne sont déposés sur vos terminaux qu’à condition que vous y consentiez explicitement lors de votre visite du site https://formation-hwconsult.fr À tout moment, l’Utilisateur peut néanmoins revenir sur son consentement à ce que https://formation-hwconsult.fr dépose ce type de cookies. ​ Le site https://formation-hwconsult.fr Utilise des cookies tiers : Cookies nécessaires : Nom du cookie : hs Fournisseur : https://formation-hwconsult.fr/ Type : HTTP Expiration : Session Finalité : Assure la sécurité de la navigation des visiteurs en empêchant la falsification des requêtes entre sites. 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Les informations collectées peuvent être utilisées pour rendre la publicité plus pertinente pour le visiteur. 2. BALISES (“TAGS”) INTERNET 2. Pourquoi utilisons-nous des cookies ? Nous pouvons utiliser des cookies et d'autres technologies similaires pour un certain nombre de raisons, par exemple : i) pour des besoins de sécurité ou de protection contre la fraude, et afin d'identifier et de prévenir les cyber-attaques, ii) pour vous fournir le service que vous avez choisi de recevoir de notre part, iii) pour contrôler et analyser les performances, le fonctionnement et l'efficacité de notre service et iv) améliorer votre expérience utilisateur. 3. Tableau des cookies : Dans cette section, vous devez mentionner les cookies que vous utilisez sur votre site. Pour plus d'informations, cliquez ici . 4. Vos choix : https://formation-hwconsult.fr/ peut employer occasionnellement des balises Internet (également appelées « tags », ou balises d’action, GIF à un pixel, GIF transparents, GIF invisibles et GIF un à un) et les déployer par l’intermédiaire d’un partenaire spécialiste d’analyses Web susceptible de se trouver (et donc de stocker les informations correspondantes, y compris l’adresse IP de l’Utilisateur) dans un pays étranger. ​ Ces balises sont placées à la fois dans les publicités en ligne permettant aux internautes d’accéder au Site, et sur les différentes pages de celui-ci. ​ Cette technologie permet à https://formation-hwconsult.fr/ d’évaluer les réponses des visiteurs face au Site et l’efficacité de ses actions (par exemple, le nombre de fois où une page est ouverte et les informations consultées), ainsi que l’utilisation de ce Site par l’Utilisateur. ​ Le prestataire externe pourra éventuellement recueillir des informations sur les visiteurs du Site et d’autres sites Internet grâce à ces balises, constituer des rapports sur l’activité du Site à l’attention de https://formation-hwconsult.fr/ et fournir d’autres services relatifs à l’utilisation de celui-ci et d’Internet.

  • Formation Maîtriser l'entretien commercial à Nice | HW Consult

    Détails de la formation Formation Maîtriser l'entretien commercial en face à face et réussir des multiventes Ref : 301 Prochaine date de formation : 10 octobre 2024 Maîtriser les techniques de la multi ventes est l’un des moyens les plus rapides d’augmenter son chiffre d’affaire. ​ Mais comment vendre davantage sans agresser le client et sans passer pour un marchand de tapis ? ​ Cette formation a été conçue pour vous apporter toutes les techniques et le savoir-faire qui permettent de réaliser des ventes additionnelles Des ateliers et des séances d’entraînement sont prévus à chaque étape du parcours pour faciliter et renforcer les acquisitions. Informations Formation présentielle à Nice 1 sessions de 7h00 4 à 8 participants maximum Pour qui ? Accessible à tous Aucun pré-requis Sessions Inter-entreprises : en cours de programmation Intra-entreprise : nous contacter Tarifs 490 € Net de taxes en inter entreprises par personne et un jour de formation (7H). Nous consulter pour le tarif intra entreprise Je m'inscris Programme A l'issue de cette formation, l'apprenant sera en mesure de réussir ses multi-ventes SAVOIR COMMENT PRÉPARER LES CONDITIONS PROPICES À LA MULTIVENTES Intégrer une parfaite connaissance : du contexte, des besoins client (prospect) et des enjeux de l'entretien Anticiper et prédéfinir la trame d'un entretien type INTÉGRER LA (RE)DÉCOUVERTE DES MULTI-BESOINS DU CLIENT À SON PROCESSUS DE VENTE Appréhender les multi-besoins des clients, Comprendre et assimiler le principe de la passerelle, Savoir comment enclencher les enchaînements de questions qui pré vendent, S’entraîner afin d'assimiler à l'aide d'ateliers pratiques: questions et Jeux de rôles RÉUSSIR SON ARGUMENTATION CENTRÉE CLIENT Savoir comment basculer des besoins vers les solutions, Savoir mettre en oeuvre une argumentation multi-besoins, S’entraîner afin d'assimiler à l'aide d'ateliers pratiques: argumentation et Jeux de rôles SAVOIR COMMENT SUSCITER L'ENGAGEMENT DE SON CLIENT Savoir rebondir en exploitant positivement les objections, Comprendre et traiter les résistances finales, Engager le client, S’entraîner afin d'assimiler à l'aide d'ateliers pratiques: Jeux de rôles. Modalités d'inscription L’inscription ou la demande d’information se fait par voie électronique sur notre Site Internet. Cette première étape débute le processus de mise en relation. Une fois le formulaire de renseignement complété (nom, prénom, fonction, adresse, raison sociale le cas échéant), ainsi que les dates, l'intitulé de la Formation et éventuellement le nombre de participant, le candidat ou le commanditaire reçoit un accusé réception dans un délai de 24 à 48 heures. L’accusé ne vaut pas confirmation de la tenue de la Formation. le candidat ou le commanditaire doit retourner un exemplaire du devis et du contrat ou de la convention de formation, revêtu de sa signature ou de la signature de la personne responsable du financement(1) avec la mention manuscrite « bon pour accord ». (1)(Sauf financement OPCO). Méthodes pédagogiques Notre approche est fondée sur l'alternance d’illustrations concrètes, d'apports pratiques et théoriques actualisés ainsi que de temps d’échanges autour des pratiques professionnelles. ​ Les méthodes utilisées : Expositive pour les apports théoriques et la présentation de la thématique. Active pour impliquer les apprenants. Démonstrative afin de montrer les applications pratiques de la formation, Interrogative Techniques pédagogiques Simulation, Jeux de rôles Autoévaluation Travaux pratiques Ateliers de réflexion tout au long de la formation. Ressources pédagogiques Support d’animation sous forme de dossier avec zone pour la prise de notes, Dossier technique complet comportant : support d’autodiagnostic, fiches mémos* et fiches pratiques, Vidéos. Modalités d'évaluation QCM ou tests en fin de séquence et en fin de formation. Mises en situation et ou étude de cas en fin de séquence et en fin de formation. Sanction de la formation Une « Attestation de suivi et une attestation d’assiduité » seront délivrées à l’issue de la formation, Formation non certifiante. ​ Formation ​ Attestation d’assiduité : attestation justifiant du suivi de la formation par le stagiaire, Justificatifs des travaux réalisés : nous pouvons mettre à disposition l’ensemble des travaux réalisés par le stagiaire en dehors de la plateforme, Résultats des évaluations : résultats des tests, quiz, qcm ou exercices qui jalonnent la formation. Contenus, Apports Formateur Formateur HAROLD RICHARDSON Management et développement du potentiel humain Consultant, Formateur et Coach spécialisé en Management de transition, développement du Leadership, intelligence émotionnelle et comportementale Contenus Supports de cours Suivi pédagogique Attestation de formation Attestation d'assiduité Apports Efficacité Performance Autonomie Confiance en soi Sur le même thème : Organiser la conquête de vos prospects BTB Je découvre Réussir ses ventes rapides en face à face Je découvre Les fondamentaux de la relation client Je découvre

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  • Manager des managers et Manager des collaborateurs, y- a-t-il une réelle différence ?

    Ce troisième article de notre série sur les managers de managers (voir l’article du 5 février 2024 Les managers de managers sont-ils assez soutenus ?) est l'occasion de faire une pause et de répondre à une question qui m’est régulièrement posée lors de mes interventions. Le management de managers diffère-t-il vraiment de celui des collaborateurs ? Cependant, derrière cette question en cache une autre : « Le passage de manager de collaborateurs à manager de managers requiert-il une mise à niveau spécifique voire une formation complémentaire ? » « Qu’en pensez-vous ? Existe-t-il une vraie distinction entre le management de collaborateurs et celui de managers, et si oui, en quoi consistent ces différences ?» Bien que ces deux fonctions concernent des collaborateurs, elles s'exercent sur des périmètres différents, du fait des responsabilités distinctes de ces collaborateurs. D’emblée, chacun de ces 2 rôles nécessite un ensemble spécifique et différent de compétences managériales et d'approches. Voici une définition simple mais, selon moi, très concrète de ces différences : Manager des collaborateurs se résume à "Faire faire", alors que manager des managers résumer à : "aider" ses collaborateurs à "Faire faire". Alors que manager des collaborateurs implique un lien direct avec ceux qui exécutent les tâches, le manager de managers, en revanche, entretien un lien indirect avec ceux qui réalisent les tâches. Le manager de managers s’adresse prioritairement aux managers de proximité. C’est le manager de premier niveau qui est pleinement impliqué dans le quotidien, la supervision directe des réalisations, le pilotage de la performance et l'assistance aux collaborateurs. Il a également à sa charge la gestion et le développement des compétences techniques de ses derniers. Au fil de l’eau, il encourage, apaise les tensions, résout les conflits et veille à l’atteinte des objectifs à court terme. En résumé, il a pour mission d’organiser le travail au quotidien. Le manager de managers s’attache à apporter son soutien à ses managers afin que ceux-ci puissent à leur tour encadrer leurs équipes opérationnelles. Ce rôle inclut donc le développement du leadership des managers de premier niveau et le pilotage à moyens termes de l’activité. Ce management requière une vision plus stratégique qu’opérationnelle. Peut-on vraiment parler d’un rôle stratégique pour le Manager de Managers ? Le rôle de manager de managers est d’être la courroie de transmission entre la stratégie d’une entreprise et le déploiement coordonné des objectifs stratégiques de celle-ci. Son rôle est de s'assurer que les objectifs opérationnels des équipes s'alignent avec les enjeux et les objectifs stratégies de l'organisation, c’est pour moi un tacticien qui n’est ni trop près ni trop loin des réalités du terrain. J’ai eu l’occasion de constater qu’une certaine frustration pouvait succéder à la fierté d’accéder à ce niveau de responsabilité si le nouveau promu ne parvenait pas comprendre que l’essentiel de son rôle managérial n’était plus de faire mais d’aider à faire faire. En effet, sans minimiser l’importance du management de managers, il faut cependant admettre que la valeur ajoutée de cette fonction consiste à encadrer et à assister du mieux possible les managers de proximité ou chefs d’équipes. Dégager les obstacles administratifs, absorber la pression hiérarchique, favoriser la coopération interservices ou apaiser les tensions entre pairs sont 4 des missions managériales les plus essentielles d’un manager de managers. Pour conclure, le management de managers implique le développement de compétences solides sur le plan tactique, tandis que le management de collaborateurs se concentre davantage sur les activités quotidiennes ou le déploiement de projets à court termes. Chaque rôle présente des défis uniques qui nécessitent des stratégies appropriées. Les pièges auxquels sont confrontés les Managers de Managers Comme nous venons de le voir, le management de managers présente des défis spécifiques qui, sans préparation adéquate, peuvent facilement conduire à commettre des erreurs. J’ai identifié 2 catégories de problèmes auxquels sont régulièrement confrontés les managers de managers : les erreurs typiques des managers novices et les fautes plus graves des managers plus expérimentés. Dans la suite de cet article, nous examinerons 2 problématiques courantes avec des propositions concrètes pour les solutionner 1. Le Micro-management 2. L’absence de partage de la vision ou le partage d’une vision incomplète Ces 2 types de problématiques étant l’une comme l’autre très riche en explications, je vais vous demander de patienter jusqu’au prochain article pour vous parler en détail de celle relative à « l’absence de partage de la vision ». En attendant, je vous propose de découvrir sans plus attendre, la problématique du micro-management et les actions à engager pour s’en défaire 😊 I - Le Micro-management : Il s’agit pour un manager de manager de ne pas accorder suffisamment d'autonomie à ses managers. Ce type d’erreur se manifeste quand un manager, trop interventionniste, supervise étroitement ses subordonnés directs au lieu de leur permettre de prendre en charge les membres de l’équipe. Cet interventionnisme peut à terme saper l'autorité des managers , diminuer leur confiance en eux et entraver leur développement professionnel. Les 4 causes ou origines possibles de la problématique : 1- Le manque de confiance 2- La peur de perdre le contrôle 3- L’absence de réactivité perçues ou réelle de ces collaborateurs 4- La difficulté à déléguer I - Le manque de confiance Le micro-management peut être le signe d’un manque de confiance du manager dans les capacités de ses collaborateurs à gérer avec l’efficacité attendue leur périmètre de responsabilités. Cela peut être dû à un manque de confiance en leurs compétences ou en leur jugement, mais cela peut également être dû à un manque de confiance en soi du manager lui-même. C’est la raison pour laquelle on pourra observer plus fréquemment le micro-management chez de nouveaux managers de managers. Si vous pensez être concerné par cette problématique, je vous invite à vous poser ces trois questions : 1. Quelles sont les raisons pour lesquelles je n’ai pas confiance ? (S’agit-il du niveau de compétence ou du niveau de motivation et d’engagement de mon ou de mes managers ?) 2. Ai-je tendance à me comparer à eux ? (Mon niveau d’exigence est-il en corrélation avec les capacités de mon ou de mes managers ?) 3. Ai-je suffisamment confiance en moi pour me convaincre que je dois travailler dans la durée et ne pas tout exiger immédiatement ? En fonction des réponses que vous obtiendrez, vous saurez quel travail il vous faudra engager et si vous avez besoin d’être simplement guidé ou éventuellement accompagné. II - La peur de Perdre le Contrôle Certains managers peuvent craindre que, sans leur vigilance (se traduisant par leurs interventions constantes), les objectifs ne soient atteints ou que les décisions importantes ne soient correctement prises. Si vous êtes de ceux-là, loin de vous juger, je vous invite à vous poser ces 3 questions : 1. Suis-je le seul à détenir la bonne recette, la bonne façon de faire ? 2. Ai-je pris le temps de questionner mon manager sur l’organisation, la stratégie qu’il compte déployer avec son équipe pour atteindre ses objectifs ? 3. Quels sont les éléments factuels et observables qui m’inquiètent ? En fonction des réponses que vous obtiendrez, vous aurez là encore de la matière pour engager un plan d’action ou le cas échant procéder à un travail d’introspection avec votre propre manager. III - L’absence de réactivité perçues ou réelle de ces collaborateurs Un manager de managers peut craindre que l'inaction ou la réactivité insuffisante de ses subordonnés se reflète sur sa propre performance. Cette insécurité peut l'amener à se rapprocher excessivement des opérations de ses managers, jusqu'à prendre des décisions à leur place ou s'immiscer dans le détail de leurs actions. Cette situation peut s’accentuer dans un contexte où des résultats rapides et efficaces sont attendus. Si l’interventionnisme du manager de managers peut se justifier, adopter ce style de management dans la durée risque d’engendrer un phénomène de déresponsabilisation ou de désengagement du subordonné. Là encore, aucun jugement ne peut être porté sur l’action du manager. Cependant, voici Le 3 questions qu’il lui appartient de se poser : 1. Le niveau de compétence de mon collaborateur est-il suffisant pour lui permettre de décider ? 2. A propos de son collaborateur : Comment prend-t-il ses décisions ? Comment analyse-t-il les enjeux, les priorités, les urgences ? 3. Comment-puis-je l’aider à agir sans pour autant décider ni intervenir à sa place ? IV - La difficulté à Déléguer : Les affres de la délégation sont un dilemme auquel j’ai moi-même été confronté. Comment assumer la responsabilité d'une mission tout en la confiant à quelqu'un qui, en l’occurrence, n'en est pas responsable auprès de la direction ? L’incapacité à déléguer efficacement, ou la difficulté à déléguer, peut résulter d'une expérience antérieure négative ou simplement d'une préférence personnelle pour un contrôle direct. Ce point semble vous concerner ? Je vous invite à vous poser ces 3 questions : 1. Pour quelles raisons dois-je déléguer ? (Dresser une liste et au besoin faites-vous aider) 2. Quels avantages pourrais-je tirer d’une délégation plus étendue ? 3. Quelles sont concrètement mes craintes et que dois-je faire pour les apaiser ? Quelles sont les actions à engager pour sortir du Micro-management Se former : Ne m’en veuillez pas si je semble prêcher pour ma paroisse, mais la première démarche à engager est la formation. Se former est essentiel pour développer son leadership et acquérir les compétences nécessaires en matière de délégation, de confiance et de communication. La formation aide également à identifier de nouvelles pratiques adaptées aux spécificités des managers de managers. Être un bon manager opérationnel ne suffit pas pour encadrer efficacement des managers, car les missions et les attentes diffèrent ostensiblement. Former ses managers : Non, le manager n’est pas le seul qui doit être formé. Il est capital d'investir dans la formation et le développement des compétences de ses managers pour qu'ils soient mieux préparés à répondre aux exigences de leur rôle. Cela peut inclure des thématiques telles que la gestion des priorités, la prise de décision, et la communication. Clarifier son rôle et ses attentes : Je vous conseille également de clarifier votre rôle et vos attentes. Ce travail, réalisé seul ou, dans la mesure du possible, avec l’aide d’un pair, d’un mentor ou d’un formateur-coach, va vous permettre d’établir un principe de réalité qui aidera à réduire votre besoin d’hypercontrôle. Cela va également vous aider à définir des limites de responsabilités claires pour vous et vos managers. Il est essentiel que vos managers comprennent ce que vous attendez d’eux en termes de feedback ou de réalisation. Clarifier les rôles et les responsabilités réduit l'incertitude et augmente la confiance dans la capacité de vos managers à gérer leur périmètre d'action. Attention, ce travail ne peut se faire en une seule fois ; il requiert de la constance, car vous devrez alterner entre séances de travail et retours d'expérience. Un système de reporting : Pensez à mettre en place un système de reporting efficace. Instaurez des reporting qui vous permettent de rester informé sans être intrusif. Cela peut inclure des mises à jour régulières et des tableaux de bord qui résument les progrès sans nécessiter une surveillance constante. Pour que cette démarche soit viable, il est nécessaire que le contenu, la forme et la fréquence des reporting soit négocié d’un commun accord. La fréquence et les détails des contenus devront s’adapter au niveau de maturité ou de compétence du manager opérationnel. Encouragez et favorisez l'autonomie : Encouragez et favorisez l'autonomie de vos managers en leur octroyant davantage de pouvoir décisionnel. Personne ne peut se sentir pleinement responsable s'il n'a pas le pouvoir de décider ou si sa marge de manœuvre est trop restreinte. Responsabiliser un manager, c'est lui donner la possibilité de faire ses propres choix. La prochaine fois qu'un manager vous demande un avis, évaluez si sa question inclut au moins deux propositions alternatives ou s'il cherche simplement à vous faire prendre la décision à sa place. Si c'est le cas, posez-lui la question suivante : « Si j'étais absent et injoignable, en réunion toute la journée ou en vacances, quelles décisions prendrais-tu et pourquoi ? » Responsabiliser vos managers implique aussi de les former à prendre des décisions. Vous pourriez organiser des sessions de mentorat où vous apprendriez à vos managers à résoudre des problèmes par eux-mêmes. Pour conclure, il est possible que vous ne soyez pas concerné par le micro-management. Mais en réalité, qu'en savez-vous ? Pour en avoir le cœur net, mettez en place un système de feedback bidirectionnel. Cela consiste à inviter vos managers à s'exprimer sur leur perception de votre style de management et sur le leur. Vous aurez l'occasion d'aborder vos propres interrogations concernant votre gestion, et de prodiguer ou de recevoir des conseils. Fournir un feedback régulier et constructif peut encourager l'amélioration continue et renforcer la confiance. Offrir du soutien, plutôt que de prendre le contrôle, peut également favoriser une réactivité accrue sans tomber dans le micro-management. Considérant que l'humilité est selon moi la plus grande des qualités en management, l'échange de conseils entre managers devrait être une pratique régulière pour vous. En fin de compte, échapper au micro-management requiert une combinaison de confiance en soi et en les autres, de communication régulière et claire, ainsi que de compétences en leadership. Ces éléments sont indispensables pour surmonter vos craintes tout en favorisant l'autonomie et la responsabilisation de vos managers. En traitant le micro-management non seulement comme une habitude à combattre mais aussi comme une compétence à développer, vous améliorerez significativement la gestion d’équipe, tout en réduisant votre stress et votre fatigue nerveuse. Pour aller plus loin : Formation Manager de Managers

  • Une plongée dans le monde des Managers de Managers : pourquoi les managers ne se sentent plus managés ?

    Manager les Managers : stratégies pour un leadership efficace Cet article s'attaque à un sujet rarement abordé et pourtant essentiel dans le paysage professionnel : les défis quotidiens des managers de managers, y compris la mise en œuvre de compétences managériales avancées et l'engagement auprès des membres de l'équipe pour activer les leviers de performance. Dans un monde où les éloges sont souvent réservés aux visionnaires et aux innovateurs, il est temps de lever le voile sur ceux qui façonnent le succès des entreprises de l'intérieur, notamment en développant les compétences et en faisant preuve d'exemplarité. L'AUTONOMIE DES MANAGERS DE MANAGERS EST-ELLE UN AVANTAGE À DOUBLE TRANCHANT ? Nous vivons dans une époque fascinante où le rythme effréné des innovations technologiques, combiné à la globalisation et à l'évolution constante des marchés, impose aux entreprises un défi de taille : rester performantes. Pour faire face à ce défi, la réactivité, portée par une flexibilité organisationnelle et de l'autonomie accrue des cadres, a été prônée et mise en œuvre. Dans ce tumulte stratégique, où chaque décision peut être le pivot d’un succès retentissant ou d’un échec cuisant, les managers de managers et les équipes opérationnelles se retrouvent en première ligne, nécessitant une vision stratégique et la capacité de prendre de la distance. Leur rôle est de diriger une équipe tout en développant les compétences managériales nécessaires pour naviguer dans cet environnement complexe. Dans le même temps, une ironie se dessine : alors que les managers de managers jouissent d'une plus grande liberté d'action, de plus en plus se retrouvent confrontés à un désert de feedback de la part de leurs supérieurs. Cette autonomie qui donne plus de pouvoir, plus de liberté d’action, censée être une bénédiction, ne serait elle pas, paradoxalement en train d’isoler ceux qui sont censés guider les équipes vers le succès ? FAITES-VOUS PARTIE DE CES CADRES DEVENUS INDISPENSABLES MAIS SOUFFRANT D’UN MANQUE RÉGULIER D’ACCOMPAGNEMENT ? Ils sont les chefs d'orchestre d'une symphonie où chaque note doit être jouée à la perfection pour assurer l'harmonie de l'ensemble, développant les compétences et faisant confiance à leur équipe de managers.  Mais qui parle de leur quotidien ? Qui reconnaît les tempêtes qu’ils doivent affronter pour maintenir le cap ? Diriger une équipe, et savoir déléguer efficacement ?  E. Rother (1), dans son travail éclairant, parle du "syndrome du club sandwich" qui se manifeste par une accumulation, au fil des années, des responsabilités confiées par la gouvernance, aux managers de managers sans qu’aucune initiative de réaménagement de ces « couches » ne soit opérée. Entre ordres et contre ordres, entre stratégie de changement et injonctions managériales issues de 100 années de révolution industrielle et organisationnelle, ils naviguent dans un océan de complexités. De tout temps, les managers de managers ont connu la complexité et l’ambiguïté de ce positionnement mais l’ont-ils vécu avec une telle intensité qu’aujourd’hui ? L’ont-ils vécue sans la qualité d’un soutien régulier de la part de leur hiérarchie ? Imaginez un instant être à leur place, que vous soyez un manager de premier niveau, un manager de proximité ou un membre de la direction, et asseyez vous dans leur « fauteuil » : vous devez vous assurer que la stratégie de votre entreprise, méticuleusement planifiée pour répondre à ses principaux enjeux, se déploie efficacement sur le terrain, tout en prenant de la distance et en maintenant une prise de recul. En même temps, vous êtes le point de contact pour les informations clés, les analyses expertes, et vous devez veiller à ce que chaque initiative soit exécutée avec l’énergie, la rapidité et la pertinence requise, tout en sachant faire confiance et en élaborant un plan d'actions. Votre journée est une suite ininterrompue de décisions à prendre, de réunions à animer, et souvent d'incendies à éteindre. Et au milieu de tout cela, vous devez garder un œil sur l'horizon, anticipant les changements de cap nécessaires pour naviguer dans un environnement fait de contraintes et d’évolutions. L'EXPERTISE INCONTESTÉE ET LA QUÊTE DE GUIDANCE Pour occuper leur poste, ces managers de managers ne manquent ni de compétences, ni d'expérience. Leur parcours est souvent jalonné de succès, de défis relevés et d'objectifs atteints. Leur expertise technique et leur compréhension des enjeux stratégiques de leur entreprise les placent dans une position où ils sont les architectes du quotidien et les visionnaires de demain. Pourtant, malgré cette expertise, un vide persiste : celui du feedback constructif. Leur prise de fonction implique souvent une quête de développement continu et de reconnaissance, soulignant l'importance de savoir déléguer et de prendre de la distance. Cependant, bien qu'ils soient des leaders accomplis, la quête de feedback est un besoin humain fondamental qui ne s'estompe pas avec l'ascension hiérarchique. Au contraire, plus on monte, plus le feedback devient crucial, non seulement pour valider les succès mais aussi pour illuminer les zones d'ombre que même les plus expérimentés peuvent avoir du mal à percevoir. Ce n'est pas tant une question de compétence que de perspective. Le feedback, lorsqu'il est bien mené, offre un miroir extérieur qui révèle à la fois les éclats de génie et les fissures subtiles dans le marbre de notre pratique professionnelle. C'est cette nuance entre la reconnaissance et la guidance constructive qui manque de plus en plus aux managers de managers. QUELS SONT LES RISQUES QUAND LE MANQUE DE FEEDBACK CRÉE UN VIDE ? Le vide laissé par l'absence de feedback constructif peut lentement se transformer en ressentiment. Ce sentiment d'être négligé ou sous-évalué, quand on passe soi-même une grande partie de son temps à guider, conseiller et fournir des retours à ses propres équipes, peut s'avérer démoralisant. Cela peut mener à un sentiment d'isolement, à une perte de motivation et, inévitablement, à une baisse de l'engagement envers l'entreprise.  Le ressentiment silencieux est probablement l’un des risques à prendre en considération. Les managers de managers, en faisant preuve d'exemplarité, doivent naviguer dans cet environnement complexe tout en développant les compétences de leurs équipes et en élaborant des plans d'actions stratégiques pour assurer le succès continu de l'entreprise. QUE FAUDRAIT IL FAIRE DE TOUTE URGENCE ? Un appel à l'action : rétablir le dialogue Il est crucial pour les organisations de reconnaître cette dynamique et de mettre en place des mécanismes pour assurer que le feedback ne soit pas un privilège réservé aux échelons inférieurs de la hiérarchie, mais un droit partagé à tous les niveaux. Les dirigeants doivent se rappeler que les managers de managers sont eux aussi en quête de développement, de reconnaissance et d'orientation. Pour cela, il est essentiel d'instaurer une culture du feedback ouverte et régulière, où même les cadres supérieurs se sentent soutenus, guidés, et valorisés. Cela peut passer par des séances de coaching personnalisées, des revues de performance dédiées, ou simplement par l'encouragement à un dialogue ouvert et honnête à tous les niveaux de l'organisation. Le feedback est, selon moi, un socle sur lequel se construit l'engagement, la motivation, et finalement, le succès de toute entreprise. Il est urgent de redonner aux managers de managers le soutien et la reconnaissance qu'ils méritent pour continuer à inspirer, guider, et transformer leurs équipes et leur organisation. L'autonomie ne devrait pas signifier l'abandon ! Pour que les managers de managers et, par extension, toute l'entreprise, prospèrent, il est indispensable de rétablir les ponts du feedback et de la communication. En reconnaissant et en répondant à ce besoin fondamental, les entreprises peuvent non seulement renforcer l'engagement de leurs cadres mais aussi affiner leur capacité à naviguer dans le complexe paysage organisationnel d'aujourd'hui. SUIVRE LA FORMATION DÉDIÉE À CETTE THÉMATIQUE : Formation Manager les Managers de son entreprise (1) Travaux E. ROTHER – lien : https://theses.hal.science/tel-03102742/document Histoire du management page 43-47

  • La prise de décision : entre règles et processus

    Prise de décision collective : comment l’optimiser ? Et si vous vous inspiriez des organisations dites "Agiles" pour optimiser votre processus de prise de décision collective ? Il existe 3 types de processus pour engager des décisions à plusieurs tout en évitant les différents écueils dont j’ai parlé dans mon article du 19 décembre dernier. Pour vous aider à prendre une décision à plusieurs, vous pouvez opter pour : 1. Un processus simple 2. Un processus inspiré de l’autogouvernance 3. Un processus plus long et complexe lorsque les enjeux ont une importance ou un impact significatif  Dans cet article, je me propose de vous présenter le processus décisionnel collectif, inspiré par le concept d'autogouvernance. Mais avant de plonger dans le vif du sujet, faisons un pas en arrière :  Comprenez-vous vraiment ce qu'est et ce qu’implique l'autogouvernance ? Si vous avez eu l'occasion de visionner une vidéo ou de lire un livre de Frédéric Laloux, il est probable que vous soyez déjà familier avec ce terme. Quoi qu’il en soit, voici la définition de l’autogouvernance : L’autogouvernance, ou autorité distribuée, est un concept qui invite les entreprises à repenser la distribution des pouvoirs pour passer d’un modèle pyramidal à une organisation qui s’appuie sur des petites unités autonomes, agiles, qui fonctionnent en confiance et qui ont une grande liberté d’agir et de décider. (1) Dans son best-seller 'Reinventing Organizations', Frédéric Laloux explore en détail les principes et les diverses formes d'auto-organisation, en illustrant ses propos par de nombreux exemples concrets d'entreprises. Il précise et insiste sur le fait que ces formes d’organisation ne sont pas, comme on pourrait le croire, démocratiques dans le sens où tout le monde est en mesure de décider de tout et à tout moment. Au contraire, il indique que ces organisations recherchent la meilleure décision entre le consensus de tous (l’accord de tous) et l’action unilatérale d’un chef (l’imposition ou l’autoritarisme).  L’essentiel de ce que je souhaite vous présenter a pour objectif de vous aider à établir un partage clair des responsabilités via des process et des règles de fonctionnement vous permettant d’optimiser vos prises de décisions collectives, faire les bons choix pour aboutir à une décision finale réfléchie. LE PROCESSUS INSPIRE DE L’AUTOGOUVERNANCE Il implique un haut niveau de confiance et un grand respect entre les membres du collectif. Il s’appuie sur les 5 règles suivantes : La règle de la majorité La règle du consensus La règle de l'expertise La règle de l'alternance La règle de l'objectivité Les règles définissent les arbres de décision, guidant les membres à travers les différents scénarios possibles et leurs implications. Règle de la majorité « simple »:  Il s’agit d’une règle fondamentale en matière de démocratie et de gouvernance collective qui entérine le principe que le groupe s’appuiera le choix de la majorité. Ainsi, les décisions sont prises en fonction du vote de la majorité des membres de l'équipe. Puisque la majorité se réfère à plus de la moitié des voix exprimées, dans un groupe de 10 personnes, au moins 6 doivent être d'accord pour qu'une décision soit adoptée par la majorité. Dans ce cas, je préconise d’établir un tableau à double entrée (type Bayes), qui agit comme une matrice de décision, pour limiter le conformisme ou l’influence de la main levée.  En pratique : Vous créez un tableau à double entrée. Dans la première colonne, vous classez toutes les propositions (une proposition par ligne). Dans les colonnes qui suivent (autant de colonnes que de votants et bien évidemment autant de lignes que de propositions) vous demandez à chaque participant d’établir son classement « personnel ».  Exemple : Si Paul est le premier votant et que vous souhaitez départager 5 propositions, il inscrira par ordre décroissant sa sélection dans la colonne portant son nom. Ainsi, la proposition n° 2 étant sa préférée, vous obtiendrez le classement suivant : Paul donne 5 (à la proposition 1), 1 (à la proposition 2), 2 (à la proposition 3), 3 (à la proposition 4) et 4 (à la proposition 5). Répétez l’opération autant de fois que nécessaire. Pour obtenir le classement final, vous additionnerez par ligne le nombre de points obtenu par chaque proposition. Sans surprise le classement préféré obtiendra le plus petit score. Imaginons que la proposition n° 2 soit la préférée de tous, vous devriez obtenir un total de 5.  Avantage du processus : La règle de la majorité est souvent considérée comme équitable car elle reflète la volonté de la majorité des participants Limite du processus : Les intérêts ou les droits des minorités peuvent être négligés ou écrasés. Règle du consensus :  La décision est prise lorsque tous les membres de l'équipe sont d'accord. Le consensus requiert que chacun soit d'accord ou, au minimum, ne s'oppose pas activement à la décision proposée. Si cette règle favorise la collaboration et la satisfaction de tous les membres, elle peut néanmoins être plus difficile à atteindre. En effet, le consensus n'est pas toujours une unanimité totale, mais plutôt un accord général. Parfois, les membres peuvent consentir à une décision sans être totalement d'accord, pour le bien du groupe. Par expérience, je ne la recommande que s’il préexiste au sein du groupe une immense confiance, de l’écoute, du respect et une bonne dose d’altruisme. Par ailleurs, il vous faut également veiller qu’avec le temps aucun membre ne nourrisse le sentiment de sacrifice à « sens unique » ! Règle de l'expertise :  La décision est basée sur l'avis des membres de l'équipe ayant une expertise particulière dans le domaine concerné. Les décisions sont influencées ou guidées principalement par les personnes ayant une expertise ou une connaissance spécialisée dans le domaine concerné. C’est une approche qu’il faut privilégier pour les décisions techniques, réglementaires, légales ou très spécialisées. Dans ce cas, le ou les experts devront argumenter « honnêtement » et clairement les avantages, les inconvénients et dans certains les risques potentiels pour chaque proposition. Votre rôle (que vous soyez expert ou non) sera de guider et d’exiger de ces derniers qu’ils soient les plus simples et compréhensibles possibles (la vulgarisation est un Art).  Règle de l'alternance :  La règle de l'alternance vise à alterner ou à faire tourner le pouvoir décisionnel dans le groupe. Cette approche sert à promouvoir l'égalité, la diversité des perspectives. Elle est également préconisée pour éviter la concentration du pouvoir décisionnel entre les mains d'une seule personne ou d'un petit groupe. Les rôles de prise de décision ou les positions de leadership sont alternés entre les membres du groupe de manière cadencée (à tour de rôle ou de manière temporaire). Je trouve cette règle particulièrement pertinente et efficace dans deux contextes spécifiques : d'abord, pour accompagner le développement des compétences des membres de l'équipe, et ensuite, pour encourager la collaboration au sein d'une équipe d'experts, où chaque membre travaille sur des dossiers distincts. La prise de décision, dans ce cadre, implique généralement trois rôles clés : l'expert, le facilitateur et l'animateur. Dans le cas de l'équipe d'experts, l’alternance est à corréler avec la règle de l’expertise. Règle de l'objectivité :  La décision est basée sur des données objectives et des faits plutôt que sur des opinions subjectives. C’est un processus qui vise à minimiser l'influence des opinions subjectives, des préjugés personnels ou des intérêts spécifiques. Elle se concentre sur des données empiriques, des informations factuelles, et une analyse objective. Par expérience, c’est un processus que je préconise dans des situations où la prise de décisions est caractérisée par une grande complexité. La complexité dans un environnement VUCA (2) se réfère à l'entrelacement de multiples facteurs, de sous facteurs et de variables exogènes et endogènes. Ainsi le nombre important d’acteurs, leurs interdépendances ou encore le manque de perception des éléments déterminants nécessite la mise en œuvre d’un processus objectif.  Un autre élément déterminant pour l’utilisation de cette règle consiste au préalable à avoir une définition extrêmement précise de la problématique que le groupe de travail est sensé solutionner…  Un problème sans solution est un problème mal posé… (2) L'acronyme VUCA, qui signifie Volatility (Volatilité), Uncertainty (Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguïté), est utilisé pour décrire les conditions et les environnements en constante évolution et imprévisibles dans lesquels de nombreuses organisations opèrent aujourd'hui. ADOPTEZ UNE APPROCHE POSITIVE Le dernier point que je souhaite souligner est, à mon avis, probablement le plus important Il intervient avant le démarrage du processus de sélection des propositions. Il s’agit de l’état d’esprit positif et plus particulièrement l’approche positive qui doit perdurer tout au long de cette phase. L'approche positive aide à surmonter la peur de l'échec et les pensées négatives automatiques. En adoptant une attitude positive et en remplaçant les pensées négatives par des pensées positives, vous aidez vos collaborateurs à accepter plus facilement les idées des autres en ne percevant pas le rejet des leurs comme une attaque personnelle. L'approche positive peut également inciter l’équipe à percevoir le processus de décision non comme une étape où les jeux de pouvoir et les pressions dominent, mais comme une opportunité de croissance individuelle et d'apprentissage collectif. Une approche résolument positive, avec une pression savamment dosée, permet au collectif d’adopter plus facilement une attitude proactive et constructive pour s’affranchir des barrières mentales et émotionnelles. En cultivant un état d'esprit optimiste, vous permettrez à votre équipe de se concentrer sur les progrès réalisés plutôt que sur la distance restante vers l'objectif. Ainsi, cette approche ne se limite pas à trouver des solutions aux problèmes, mais contribue également au développement personnel et professionnel COMMENT POUVEZ-VOUS AGIR ? Je vous rassure très simplement : Pourquoi ne pas commencer par reconnaître sincèrement et clairement la qualité du travail accompli ? Il est crucial que chaque participant se sente véritablement satisfait et valorisé pour sa contribution aux propositions présentées.  Vous pourriez dire :   Option 1 :  "Je tiens à vous remercier pour la qualité des échanges que nous avons eus et, surtout, pour l'excellence des propositions que nous avons recueillies. Alors que nous devons maintenant sélectionner celles qui méritent une investigation plus approfondie, je tiens à souligner que les objectifs que nous nous étions fixés ont été atteints, et cela grâce à votre participation active. " Option 2 :  "Je vous suis reconnaissant pour la qualité des échanges que nous avons eus et pour les propositions précieuses que nous avons recueillies grâce à votre travail. Alors que nous devons à présent sélectionner les propositions nécessitant une investigation plus approfondie, je tiens à mettre en lumière le fait que les objectifs que nous nous étions fixés ont été pleinement réalisés grâce à votre active participation. Votre implication a indéniablement été un facteur clé dans le succès de cette problématique, de ce projet…" En résumé, le processus d’auto-gouvernance associé à une approche positive aide à surmonter les obstacles mentaux et émotionnels liés à la prise de décision. La combinaison de ces 2 principes vous aidera à favoriser une attitude proactive tant dans les phases d’investigation que dans celles de sélection des meilleures solutions.  POUR ALLER PLUS LOIN : Vous souhaitez maîtriser les techniques et les ateliers qui favorisent l’intelligence collective ? Je vous invite à cliquer sur ce lien Animer des réunions collaboratives  pour accéder au Module 1 « S'INITIER À L'INTELLIGENCE COLLECTIVE ». Si vous avez des questions, vous pouvez également m’écrire à l’adresse suivante : contact@hwconsult.fr (1) Source : https://www.cairn.info/la-boite-a-outils-du-chief-happiness-officer--9782100783243-page-176.htm

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