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  • Photo du rédacteurHarold Richardson

Favoriser l'intelligence collective c'est aussi savoir décider à plusieurs

35 000, c'est le nombre de décisions qu'un adulte prend en 1 journée (1)


intelligence collective

"La prise de décision en groupe est une forme complexe de négociation, où chaque membre est une étoile dans un système d'étoiles, chacun ayant son propre point de vue sur la manière dont le groupe devrait naviguer dans l'obscurité." - Reid Hastie

L’une des plus grandes difficultés auquel est confronté un groupe qui souhaite favoriser l‘intelligence collective, est celle de se mettre d’accord.


Qu’elle intervienne à l’issue d’une démarche collective ou individuelle, la prise de décision est l’aboutissement d’un intense processus de réflexion.


Sous-estimer ou négliger l’importance de cette phase peut occasionner un gaspillage d’énergie positive en plus de générer des tensions inutiles. En effet, il arrive parfois, que certains vivent ce processus décisionnel comme une compétition, quand bien même l’antagonisme n’est ni conscient, ni même ouvert. D’autres en viennent à défendre leur point de vue par automatisme ou par instinct de protection.


Quoi qu’il en soit, un dirigeant, un manager ou plus largement une entreprise qui souhaite encourager le recours à l’intelligence collective doit organiser cette phase pour que la cohésion et l’harmonie demeurent.


LE POIDS DU COLLECTIF DANS LES PRISES DE DECISION


Au cours de mes divers expériences, j’ai constaté que 7 facteurs étaient souvent à l’œuvre dans la complexification de la prise de décision.


Les facteurs collectifs


  1. L’hyper centralisation

  2. La culture organisationnelle

  3. La peur de la responsabilité

  4. Le manque de confiance

  5. La peur de l’erreur,

  6. L’historique d’échecs

  7. La conformité aux normes et réglementations



1 - L’hyper centralisation


Une équipe ne peut développer les qualités de l’intelligence collective du jour au lendemain. La prévalence de l’écosystème veille au grain. Ainsi, dans des équipes où la hiérarchie est très marquée, voire autoritaire, et où le processus de prise de décision est centralisé, les décisions sont rendues complexes.


En effet, elles nécessitent l'approbation d’une autorité hiérarchique qui n’est pas toujours au fait des enjeux clés, ou au cœur des débats et des répercutions opérationnelles d’une mauvaise décision. Il m’est arrivé d’être témoin de l’absence, à la dernière minute, de l’autorité hiérarchique (le dirigeant) qui concentrait l’ensemble du pouvoir de décision. Contraint par une urgence de dernière minute, il a informé son équipe de son absence avec cette injonction « faites là sans moi ».


Comme vous pouvez l’imaginer, cette hypercentralisation a conduit à l’annulation immédiate de la réunion. Non seulement, l'hypercentralisation conduit à la micro gestion qui elle-même ralentit le processus, ce qui ajoute de la complexité.


2 - Culture organisationnelle


Quand le mieux est l’ennemi du bien ! La culture d'une organisation peut influencer la manière dont les décisions sont prises.


Si la culture favorise la bureaucratie, la prudence excessive ou la documentation excessive, cela peut entraîner des processus de prise de décision alambiqués, voire ubuesques dans certains cas.


"Je me souviens d'une entreprise dans laquelle l'enregistrement d'un nouveau fournisseur auprès du service des achats était tellement compliqué qu'il devenait pratiquement impossible de mettre en concurrence de nouveaux fournisseurs moins chers ou plus réactifs".


3 - La peur de la responsabilité


C’est la crainte, voire la peur de porter la responsabilité des décisions prises. Ainsi, ce collectif manager inclus, peut volontairement ou non, introduire des règles complexes pour diluer les responsabilités et éviter d'être tenus pour responsable en cas d'échec.


4 - Le manque de confiance


Les équipes dont les membres manquent de confiance mutuelle peuvent introduire des règles complexes pour vérifier et surveiller les actions des uns et des autres. Le doute, le scepticisme ou encore la méfiance peuvent favoriser l’émergence de pouvoir et de contre-pouvoir qui impactent parfois lourdement le les prises de décision.


Le manque de confiance peut jouer à deux niveaux : à titre personnel, la confiance en soi (le manque de confiance dans ses propres capacités, ses compétences ou son jugement) et à titre interpersonnelle (confiance accordée aux autres dans leurs intentions, leur fiabilité ou leur intégrité).


Ainsi, il arrive parfois, que certains voient dans le processus décisionnel comme une compétition, même si la rivalité n’est pas consciente, ni même ouverte. D’autres en viennent à défendre leur point de vue avec une telle énergie qu’ils campent sur leur position en cas de désaccord.


5 - La peur de l’erreur


Un collectif affecté par la peur de l’erreur imagine et met en place des règles visant à repérer la moindre faille ou risque d’erreur.


Malheureusement, cette approche parfois approximative, voire aléatoire, amène l’équipe à travailler sur un vaste champ d’hypothèses consommatrices de temps et d’énergie.


De plus, si le but recherché est de couvrir un maximum de risques, se barder de trop nombreuses règles, se révèle, à l’usage, inutilement compliqué et difficile à respecter sur le long terme.


6 - La conformité aux normes et réglementations


Dans certains secteurs ou organisations, des règles complexes sont imposées en raison de normes, de réglementations ou de procédures strictes. Si ces règles s’avèrent souvent indispensables pour se conformer aux exigences légales, réglementaires, qualités…j’ai quelques fois constaté que l’application de certaines s’imposaient également pour des décisions qui n’étaient pas en prise directe avec ces normes strictes.


De plus, une surabondance de critères de décision peut entrainer de la confusion. Ainsi, certains membres d’une équipe peuvent éprouver des difficultés à assimiler les implications de chaque règle. Vérifier le nombre de règles et leur efficacité réel doit être intégré à un processus d’amélioration continu et ce même si le contexte est très réglementé ou très sensible.


7 - L’historique d'échecs


Lorsque l'équipe a été confrontée à des échecs ou à des décisions coûteuses dans le passé, cela peut engendrer de la méfiance au sein du groupe, conduisant ainsi à des processus de prise de décision plus complexes visant à prévenir de futures erreurs. Cette équipe peut développer par exemple, une tendance à sur analyser chaque décision potentielle.


Ce surcroît de travail peut entraîner des retards et une paralysie par l'analyse. Cette équipe peut également développer une aversion au risque, ce qui contraire de l’effet recherché quand on cherche à développer la créativité et l’innovation



POUR ALLER PLUS LOIN :


Voici 3 questions de contrôle que vous pouvez instaurer :


  • Cette règle est-elle compréhensible par tous ?

  • Est-elle évaluable en termes d’impact (Quantitativement ou qualitativement,) ?

  • Qu’en est-il du retour d’expérience ?


  1. Quand avez-vous évalué votre processus de décision pour la dernière fois ?

  2. Avez-vous subi un revers ? Si c’est le cas, avez-vous refait le point sur votre processus de prise de décision ?


Un mot sur Reid Hastie


C’est un psychologue et chercheur américain connu pour ses travaux dans le domaine de la psychologie de la prise de décision. Il a notamment contribué à l'étude des processus de prise de décision en groupe, de la cognition sociale et du jugement humain. Hastie a travaillé sur des sujets tels que les biais cognitifs, les heuristiques de jugement, et les facteurs qui influencent la manière dont les individus et les groupes prennent des décisions.


Il a été professeur de psychologie à l'Université de Chicago et a occupé des postes académiques éminents tout au long de sa carrière. Ses recherches ont eu une influence significative dans le domaine de la psychologie cognitive et de la prise de décision.


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