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Prise de décision collective : comment l’optimiser ?
Et si vous vous inspiriez des organisations dites "Agiles" pour optimiser votre processus de prise de décision collective ?
Il existe 3 types de processus pour engager des décisions à plusieurs tout en évitant les différents écueils dont j’ai parlé dans mon article du 19 décembre dernier.
Pour vous aider à prendre une décision à plusieurs, vous pouvez opter pour :
1. Un processus simple
2. Un processus inspiré de l’autogouvernance
3. Un processus plus long et complexe lorsque les enjeux ont une importance ou un impact significatif
Dans cet article, je me propose de vous présenter le processus décisionnel collectif, inspiré par le concept d'autogouvernance.
Mais avant de plonger dans le vif du sujet, faisons un pas en arrière : Comprenez-vous vraiment ce qu'est et ce qu’implique l'autogouvernance ?
Si vous avez eu l'occasion de visionner une vidéo ou de lire un livre de Frédéric Laloux, il est probable que vous soyez déjà familier avec ce terme.
Quoi qu’il en soit, voici la définition de l’autogouvernance : L’autogouvernance, ou autorité distribuée, est un concept qui invite les entreprises à repenser la distribution des pouvoirs pour passer d’un modèle pyramidal à une organisation qui s’appuie sur des petites unités autonomes, agiles, qui fonctionnent en confiance et qui ont une grande liberté d’agir et de décider. (1)
Dans son best-seller 'Reinventing Organizations', Frédéric Laloux explore en détail les principes et les diverses formes d'auto-organisation, en illustrant ses propos par de nombreux exemples concrets d'entreprises.
Il précise et insiste sur le fait que ces formes d’organisation ne sont pas, comme on pourrait le croire, démocratiques dans le sens où tout le monde est en mesure de décider de tout et à tout moment.
Au contraire, il indique que ces organisations recherchent la meilleure décision entre le consensus de tous (l’accord de tous) et l’action unilatérale d’un chef (l’imposition ou l’autoritarisme).
L’essentiel de ce que je souhaite vous présenter a pour objectif de vous aider à établir un partage clair des responsabilités via des process et des règles de fonctionnement vous permettant d’optimiser vos prises de décisions collectives, faire les bons choix pour aboutir à une décision finale réfléchie.
LE PROCESSUS INSPIRE DE L’AUTOGOUVERNANCE
Il implique un haut niveau de confiance et un grand respect entre les membres du collectif.
Il s’appuie sur les 5 règles suivantes :
La règle de la majorité
La règle du consensus
La règle de l'expertise
La règle de l'alternance
La règle de l'objectivité
Les règles définissent les arbres de décision, guidant les membres à travers les différents scénarios possibles et leurs implications.
Règle de la majorité « simple »:
Il s’agit d’une règle fondamentale en matière de démocratie et de gouvernance collective qui entérine le principe que le groupe s’appuiera le choix de la majorité.
Ainsi, les décisions sont prises en fonction du vote de la majorité des membres de l'équipe. Puisque la majorité se réfère à plus de la moitié des voix exprimées, dans un groupe de 10 personnes, au moins 6 doivent être d'accord pour qu'une décision soit adoptée par la majorité.
Dans ce cas, je préconise d’établir un tableau à double entrée (type Bayes), qui agit comme une matrice de décision, pour limiter le conformisme ou l’influence de la main levée.
En pratique : Vous créez un tableau à double entrée. Dans la première colonne, vous classez toutes les propositions (une proposition par ligne). Dans les colonnes qui suivent (autant de colonnes que de votants et bien évidemment autant de lignes que de propositions) vous demandez à chaque participant d’établir son classement « personnel ».
Exemple : Si Paul est le premier votant et que vous souhaitez départager 5 propositions, il inscrira par ordre décroissant sa sélection dans la colonne portant son nom. Ainsi, la proposition n° 2 étant sa préférée, vous obtiendrez le classement suivant : Paul donne 5 (à la proposition 1), 1 (à la proposition 2), 2 (à la proposition 3), 3 (à la proposition 4) et 4 (à la proposition 5). Répétez l’opération autant de fois que nécessaire. Pour obtenir le classement final, vous additionnerez par ligne le nombre de points obtenu par chaque proposition. Sans surprise le classement préféré obtiendra le plus petit score. Imaginons que la proposition n° 2 soit la préférée de tous, vous devriez obtenir un total de 5.
Avantage du processus : La règle de la majorité est souvent considérée comme équitable car elle reflète la volonté de la majorité des participants
Limite du processus : Les intérêts ou les droits des minorités peuvent être négligés ou écrasés.
Règle du consensus :
La décision est prise lorsque tous les membres de l'équipe sont d'accord. Le consensus requiert que chacun soit d'accord ou, au minimum, ne s'oppose pas activement à la décision proposée.
Si cette règle favorise la collaboration et la satisfaction de tous les membres, elle peut néanmoins être plus difficile à atteindre.
En effet, le consensus n'est pas toujours une unanimité totale, mais plutôt un accord général. Parfois, les membres peuvent consentir à une décision sans être totalement d'accord, pour le bien du groupe.
Par expérience, je ne la recommande que s’il préexiste au sein du groupe une immense confiance, de l’écoute, du respect et une bonne dose d’altruisme. Par ailleurs, il vous faut également veiller qu’avec le temps aucun membre ne nourrisse le sentiment de sacrifice à « sens unique » !
Règle de l'expertise :
La décision est basée sur l'avis des membres de l'équipe ayant une expertise particulière dans le domaine concerné.
Les décisions sont influencées ou guidées principalement par les personnes ayant une expertise ou une connaissance spécialisée dans le domaine concerné.
C’est une approche qu’il faut privilégier pour les décisions techniques, réglementaires, légales ou très spécialisées.
Dans ce cas, le ou les experts devront argumenter « honnêtement » et clairement les avantages, les inconvénients et dans certains les risques potentiels pour chaque proposition. Votre rôle (que vous soyez expert ou non) sera de guider et d’exiger de ces derniers qu’ils soient les plus simples et compréhensibles possibles (la vulgarisation est un Art).
Règle de l'alternance :
La règle de l'alternance vise à alterner ou à faire tourner le pouvoir décisionnel dans le groupe.
Cette approche sert à promouvoir l'égalité, la diversité des perspectives. Elle est également préconisée pour éviter la concentration du pouvoir décisionnel entre les mains d'une seule personne ou d'un petit groupe.
Les rôles de prise de décision ou les positions de leadership sont alternés entre les membres du groupe de manière cadencée (à tour de rôle ou de manière temporaire). Je trouve cette règle particulièrement pertinente et efficace dans deux contextes spécifiques : d'abord, pour accompagner le développement des compétences des membres de l'équipe, et ensuite, pour encourager la collaboration au sein d'une équipe d'experts, où chaque membre travaille sur des dossiers distincts.
La prise de décision, dans ce cadre, implique généralement trois rôles clés : l'expert, le facilitateur et l'animateur. Dans le cas de l'équipe d'experts, l’alternance est à corréler avec la règle de l’expertise.
Règle de l'objectivité :
La décision est basée sur des données objectives et des faits plutôt que sur des opinions subjectives.
C’est un processus qui vise à minimiser l'influence des opinions subjectives, des préjugés personnels ou des intérêts spécifiques.
Elle se concentre sur des données empiriques, des informations factuelles, et une analyse objective.
Par expérience, c’est un processus que je préconise dans des situations où la prise de décisions est caractérisée par une grande complexité. La complexité dans un environnement VUCA (2) se réfère à l'entrelacement de multiples facteurs, de sous facteurs et de variables exogènes et endogènes.
Ainsi le nombre important d’acteurs, leurs interdépendances ou encore le manque de perception des éléments déterminants nécessite la mise en œuvre d’un processus objectif.
Un autre élément déterminant pour l’utilisation de cette règle consiste au préalable à avoir une définition extrêmement précise de la problématique que le groupe de travail est sensé solutionner…
Un problème sans solution est un problème mal posé…
(2) L'acronyme VUCA, qui signifie Volatility (Volatilité), Uncertainty (Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguïté), est utilisé pour décrire les conditions et les environnements en constante évolution et imprévisibles dans lesquels de nombreuses organisations opèrent aujourd'hui.
ADOPTEZ UNE APPROCHE POSITIVE
Le dernier point que je souhaite souligner est, à mon avis, probablement le plus important
Il intervient avant le démarrage du processus de sélection des propositions. Il s’agit de l’état d’esprit positif et plus particulièrement l’approche positive qui doit perdurer tout au long de cette phase.
L'approche positive aide à surmonter la peur de l'échec et les pensées négatives automatiques. En adoptant une attitude positive et en remplaçant les pensées négatives par des pensées positives, vous aidez vos collaborateurs à accepter plus facilement les idées des autres en ne percevant pas le rejet des leurs comme une attaque personnelle.
L'approche positive peut également inciter l’équipe à percevoir le processus de décision non comme une étape où les jeux de pouvoir et les pressions dominent, mais comme une opportunité de croissance individuelle et d'apprentissage collectif.
Une approche résolument positive, avec une pression savamment dosée, permet au collectif d’adopter plus facilement une attitude proactive et constructive pour s’affranchir des barrières mentales et émotionnelles.
En cultivant un état d'esprit optimiste, vous permettrez à votre équipe de se concentrer sur les progrès réalisés plutôt que sur la distance restante vers l'objectif.
Ainsi, cette approche ne se limite pas à trouver des solutions aux problèmes, mais contribue également au développement personnel et professionnel
COMMENT POUVEZ-VOUS AGIR ?
Je vous rassure très simplement : Pourquoi ne pas commencer par reconnaître sincèrement et clairement la qualité du travail accompli ? Il est crucial que chaque participant se sente véritablement satisfait et valorisé pour sa contribution aux propositions présentées.
Vous pourriez dire :
Option 1 :
"Je tiens à vous remercier pour la qualité des échanges que nous avons eus et, surtout, pour l'excellence des propositions que nous avons recueillies. Alors que nous devons maintenant sélectionner celles qui méritent une investigation plus approfondie, je tiens à souligner que les objectifs que nous nous étions fixés ont été atteints, et cela grâce à votre participation active. "
Option 2 :
"Je vous suis reconnaissant pour la qualité des échanges que nous avons eus et pour les propositions précieuses que nous avons recueillies grâce à votre travail. Alors que nous devons à présent sélectionner les propositions nécessitant une investigation plus approfondie, je tiens à mettre en lumière le fait que les objectifs que nous nous étions fixés ont été pleinement réalisés grâce à votre active participation. Votre implication a indéniablement été un facteur clé dans le succès de cette problématique, de ce projet…"
En résumé, le processus d’auto-gouvernance associé à une approche positive aide à surmonter les obstacles mentaux et émotionnels liés à la prise de décision.
La combinaison de ces 2 principes vous aidera à favoriser une attitude proactive tant dans les phases d’investigation que dans celles de sélection des meilleures solutions.
POUR ALLER PLUS LOIN :
Vous souhaitez maîtriser les techniques et les ateliers qui favorisent l’intelligence collective ? Je vous invite à cliquer sur ce lien Animer des réunions collaboratives pour accéder au Module 1 « S'INITIER À L'INTELLIGENCE COLLECTIVE ».
Si vous avez des questions, vous pouvez également m’écrire à l’adresse suivante : contact@hwconsult.fr
(1) Source : https://www.cairn.info/la-boite-a-outils-du-chief-happiness-officer--9782100783243-page-176.htm