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Découvrez notre politique de confidentialité, comprenant la protection des données personnelles, les droits des utilisateurs et les mesures de sécurité mises en place. Politique de confidentialité Politique de confidentialité & protection des données personnelles Le Client est informé des réglementations concernant la communication marketing, la loi du 21 Juin 2014 pour la confiance dans l’Economie Numérique, la Loi Informatique et Liberté du 06 Août 2004 ainsi que du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD : n° 2016-679). 1. Responsables de la collecte des données personnelles Pour les Données Personnelles collectées dans le cadre de la création du compte personnel de l’Utilisateur et de sa navigation sur le Site, le responsable du traitement des Données Personnelles est : Harold RICHARDSON président de HW CONSULT. https://formation-hwconsult.fr/ est représenté par Harold RICHARDSON , son représentant légal. En tant que responsable du traitement des données qu’il collecte, https://formation-hwconsult.fr/ s’engage à respecter le cadre des dispositions légales en vigueur. Il lui appartient notamment d’établir les finalités de ses traitements de données, de fournir à ses prospects et clients, à partir de la collecte de leurs consentements, une information complète sur le traitement de leurs données personnelles et de maintenir un registre des traitements conforme à la réalité. Chaque fois que https://formation-hwconsult.fr/ traite des Données Personnelles, https://formation-hwconsult.fr/ prend toutes les mesures raisonnables pour s’assurer de l’exactitude et de la pertinence des Données Personnelles au regard des finalités pour lesquelles https://formation-hwconsult.fr/ les traite. 2. Finalité des données collectées https://formation-hwconsult.fr/ est susceptible de traiter tout ou partie des données : Pour permettre la navigation sur le Site et la gestion et la traçabilité des prestations et services commandés par l’utilisateur : données de connexion et d’utilisation du Site, facturation, historique des commandes, etc. Pour prévenir et lutter contre la fraude informatique (spamming, hacking…) : matériel informatique utilisé pour la navigation, l’adresse IP, le mot de passe (hashé). Pour améliorer la navigation sur le Site : données de connexion et d’utilisation. Pour mener des enquêtes de satisfaction facultatives sur https://formation-hwconsult.fr/ : adresse email. Pour mener des campagnes de communication (sms, mail) : numéro de téléphone, adresse email. https://formation-hwconsult.fr/ ne commercialise pas vos données personnelles qui sont donc uniquement utilisées par nécessité ou à des fins statistiques et d’analyses. Inscription aux formations : Recueillir les informations nécessaires sur l’Utilisateur en vue de son inscription à la (aux) formation(s) qu’il aura choisie(s) sur le Site ; A partir des informations collectées via le Site, adresser à l’Utilisateur tout devis et/ou contrat de formation relatif(s) à la (aux) formation(s) qu’il aura préalablement sélectionnée(s) sur le Site ; Communication : • Communiquer avec l’Utilisateur lorsqu’il sollicite toutes informations par l’intermédiaire du formulaire de contact disponible sur le Site, du chatbot disponible sur le Site, et/ou tous autres moyens de communication (téléphone, email) ; • Adresser à l’Utilisateur la newsletter de HW Consult lorsqu’il a souscrit à ce service ; Amélioration du Site : • Suivre et analyser le trafic du Site ; et • des fins statistiques. 3. 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Enfin, les Utilisateurs de https://formation-hwconsult.fr/ peuvent déposer une réclamation auprès des autorités de contrôle, et notamment de la CNIL ( https://www.cnil.fr/fr/plaintes ). 4. Non-communication des données personnelles https://formation-hwconsult.fr/ s’interdit de traiter, héberger ou transférer les Informations collectées sur ses Clients vers un pays situé en dehors de l’Union européenne ou reconnu comme « non adéquat » par la Commission européenne sans en informer préalablement le client. Pour autant, https://formation-hwconsult.fr/ reste libre du choix de ses sous-traitants techniques et commerciaux à la condition qu’il présente les garanties suffisantes au regard des exigences du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD : n° 2016-679). https://formation-hwconsult.fr/ s’engage à prendre toutes les précautions nécessaires afin de préserver la sécurité des Informations et notamment qu’elles ne soient pas communiquées à des personnes non autorisées. 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Types de données collectées Concernant les utilisateurs d’un Site https://formation-hwconsult.fr/ , nous collectons les données suivantes qui sont indispensables au fonctionnement du service, et qui seront conservées pendant une période maximale de 24 mois après la fin de la relation contractuelle. Lorsque vous nous contactez via notre formulaire ou par mail, nous collectons votre nom, prénom et adresse mail, nom de l’entreprise, contenu du message dans le but de pouvoir vous répondre et pour le bon déroulement de la relation commerciale qui peut en découler. HW Consult collecte les données personnelles suivantes concernant l’Utilisateur : Formulaire de contact : Nom et prénom ; Adresse email professionnelle ; Numéro de téléphone professionnel ; Sujet de la demande de contact et toute information qui sera indiquée dans la zone de commentaire libre. Abonnement à la newsletter : Adresse e-mail professionnelle. Nom et prénom Bulletin d’inscription à une formation : nom et prénom ; adresse e-mail professionnelle ; numéro de téléphone professionnel ; toute information qui sera indiquée dans la zone de commentaire libre ; titre de la formation souhaitée et sa date. Chatbot : Adresse IP ; Toute information qui sera communiquée lors de la conversation. 6. Notification d’incident Quels que soient les efforts fournis, aucune méthode de transmission sur Internet et aucune méthode de stockage électronique n'est complètement sûre. Nous ne pouvons en conséquence pas garantir une sécurité absolue. Si nous prenions connaissance d'une brèche de la sécurité, nous avertirions les utilisateurs concernés afin qu'ils puissent prendre les mesures appropriées. Nos procédures de notification d’incident tiennent compte de nos obligations légales, qu'elles se situent au niveau national ou européen. Nous nous engageons à informer pleinement nos clients de toutes les questions relevant de la sécurité de leur compte et à leur fournir toutes les informations nécessaires pour les aider à respecter leurs propres obligations réglementaires en matière de reporting. Aucune information personnelle de l'utilisateur du site https://formation-hwconsult.fr/ n'est publiée à l'insu de l'utilisateur, échangée, transférée, cédée ou vendue sur un support quelconque à des tiers. Seule l'hypothèse du rachat de https://formation-hwconsult.fr/ et de ses droits permettrait la transmission des dites informations à l'éventuel acquéreur qui serait à son tour tenu de la même obligation de conservation et de modification des données vis à vis de l'utilisateur du site https://formation-hwconsult.fr/. 7. Sécurité Pour assurer la sécurité et la confidentialité des Données Personnelles et des Données Personnelles de Santé, https://formation-hwconsult.fr/ utilise des réseaux protégés par des dispositifs standards tels que par pare-feu et certificat SSL. Lors du traitement des Données Personnelles, https://formation-hwconsult.fr/ prend toutes les mesures raisonnables visant à les protéger contre toute perte, utilisation détournée, accès non autorisé, divulgation, altération ou destruction. 8. Cookies Prenez connaissance de notre politique en matière de cookies sur notre page dédiée.

Formation Leadership et prise de décisions à Nice avec HW Consult. Apprenez à répartir les responsabilités et à engager vos collaborateurs pour une efficacité accrue. Disponible sur Sophia Antipolis, Cannes, Carros, Grasse et Monaco. Détails de la formation Formation Partager le leadership et la prise de décisions au sein de son entreprise Ref : 252 Prochaine date de formation : 17 février 2026 En tant que dirigeant entrepreneur, manager de managers, vous occupez une fonction qui vous place aux avant-postes dans votre entreprise. Ce positionnement vous donne de "fait" un "Rôle" de guide, de pilote à assumer. Pour autant, vous n'êtes pas seul dans l'organigramme à devoir assumer des responsabilités et prendre les décisions qui en découlent. Ce programme est conçu pour aider à repenser le partage de leadership au sein de votre entreprise afin de répartir de manière cohérente et pertinentes les pouvoirs d'une part et responsabiliser et engager d'autre part. "IL FAUT AGIR EN HOMME DE PENSÉE ET PENSER EN HOMME" HENRI BERGSON Informations Formation présentielle à Nice 2 sessions de 7h00 (14H) 4 à 6 participants maximum Pour qui ? Dirigeants, chefs d'entreprise Managers de managers Aucun pré-requis Sessions Inter-entreprises : en cours de programmation Intra-entreprise : nous contacter Tarifs 1040 € Net de taxes en inter entreprises par personne et deux jours de formation (14H). Nous consulter pour le tarif intra entreprise Je m'inscris Programme A l'issue de cette formation, l'apprenant sera en mesure de démultiplier son efficacité en responsabilisant davantage ses salariés COMPRENDRE LES RAISONS POUR LESQUELLES PARTAGER LA DÉCISION EST DEVENU ESSENTIEL ! Comprendre l'environnement Appréhender les leviers de motivation qui suscitent l'engagement des salariés Atelier de réflexion : Faire le point et agir en tenant compte des acquis de la séquence FAIRE LE LIEN ENTRE SON STYLE DE MANAGEMENT ET LA PRISE DE DÉCISIONS DANS SON ENTREPRISE Assimiler les différences entre Management et Leadership Identifier son style de management naturel et évaluer son impact sur le partage de la décision Faire l'inventaire des responsabilités propres à soi et propres à ses collaborateurs Atelier de réflexion : Faire le point et agir en tenant compte des acquis de la séquence IMPLIQUER ACTIVEMENT SES COLLABORATEURS DANS SES PRISES DE DÉCISIONS Comprendre comment la confiance structure l'équipe Promouvoir une dynamique de coopération pour renforcer la confiance Développer la coordination par l’ajustement mutuel (Mintzberg revisité). Atelier réflexion: identifier les moyens à privilégier FAVORISER LE DÉVELOPPEMENT D'UNE ÉNERGIE COLLECTIVE ET COLLABORATIVE Conduire des réunions de travail qui favorisent l’interactivité, Connaitre les conditions nécessaires au développement de la confiance, Atelier pratique : Maitriser les fondamentaux des méthodes de brainstorming pour favoriser la créativité et le partage de la décision Modalités d'inscription L’inscription ou la demande d’information se fait par voie électronique sur notre Site Internet. Cette première étape débute le processus de mise en relation. Une fois le formulaire de renseignement complété (nom, prénom, fonction, adresse, raison sociale le cas échéant), ainsi que les dates, l'intitulé de la Formation et éventuellement le nombre de participant, le candidat ou le commanditaire reçoit un accusé réception dans un délai de 24 à 48 heures. L’accusé ne vaut pas confirmation de la tenue de la Formation. le candidat ou le commanditaire doit retourner un exemplaire du devis et du contrat ou de la convention de formation, revêtu de sa signature ou de la signature de la personne responsable du financement(1) avec la mention manuscrite « bon pour accord ». (1)(Sauf financement OPCO). Méthodes pédagogiques Notre approche est fondée sur l'alternance d’illustrations concrètes, d'apports pratiques et théoriques actualisés ainsi que de temps d’échanges autour des pratiques professionnelles. Les méthodes utilisées : Expositive pour les apports théoriques et la présentation de la thématique. Active pour impliquer les apprenants. Démonstrative afin de montrer les applications pratiques de la formation, Interrogative Techniques pédagogiques Simulation, Jeux de rôles Autoévaluation Travaux pratiques Ateliers de réflexion tout au long de la formation. Ressources pédagogiques Support d’animation sous forme de dossier avec zone pour la prise de notes, Dossier technique complet comportant : support d’autodiagnostic, fiches mémos* et fiches pratiques, Vidéos. Modalités d'évaluation QCM ou tests en fin de séquence et en fin de formation. Mises en situation et ou étude de cas en fin de séquence et en fin de formation. Sanction de la formation Une « Attestation de suivi et une attestation d’assiduité » seront délivrées à l’issue de la formation, Formation non certifiante. Formation Attestation d’assiduité : attestation justifiant du suivi de la formation par le stagiaire, Justificatifs des travaux réalisés : nous pouvons mettre à disposition l’ensemble des travaux réalisés par le stagiaire en dehors de la plateforme, Résultats des évaluations : résultats des tests, quiz, qcm ou exercices qui jalonnent la formation. Contenus, Apports Formateur Formateur HAROLD RICHARDSON Management et développement du potentiel humain Consultant, Formateur et Coach spécialisé en Management de transition, développement du Leadership, intelligence émotionnelle et comportementale Contenus Supports de cours Suivi pédagogique Attestation de formation Attestation d'assiduité Apports Efficacité Performance Autonomie Confiance en soi Sur le même thème : Construire une stratégie de changement Je découvre Manager les managers de son entreprise Je découvre Devenir Manager Coach Je découvre

Formation Réussir vos ventes rapides en face à face avec HW Consult à Nice. Apprenez les techniques essentielles pour maîtriser votre cycle de vente et augmenter vos parts de marché. Détails de la formation Formation Réussir ses ventes rapides en face à face Ref : 302 Prochaine date de formation : Prochaine date de formation : Nombre d’entreprises ne comprennent pas pourquoi leurs commerciaux ne vendent pas plus alors que la demande est forte et que leur offre est pertinente… Il n’existe pas de solution miracle pour développer son business, cependant, que vous lanciez votre activité ou que vous soyez déjà bien implanté, la maîtrise de votre cycle de vente est un indispensable pour rafler des parts de marché. Cette formation est conçue pour vous fournir toutes les techniques et les meilleures astuces pour favoriser les ventes rapides en face à face. Des ateliers et des séances d’entraînement sont prévus à chaque étape du parcours pour faciliter et renforcer les acquisitions. Informations Formation présentielle à Nice 2 sessions de 7h00 (14H) 4 à 8 participants maximum Pour qui ? Accessible à tous Aucun pré-requis Sessions Inter-entreprises : en cours de programmation Intra-entreprise : nous contacter Tarifs 980 € Net de taxes en inter entreprises par personne et deux jours de formation (14H). Nous consulter pour le tarif intra entreprise Je m'inscris Programme A l'issue de cette formation, l'apprenant sera en mesure de comprendre et maîtriser les spécificités de la vente rapide en face à face COMPRENDRE ET ACQUÉRIR LES SPÉCIFICITÉS DE LA VENTE RAPIDE EN FACE À FACE Vente RAPIDE Versus vente COMPLEXE, comprendre de quoi on parle, Appréhender les étapes de la vente rapide, S’entraîner à maîtriser les spécificités de la vente rapide. APPRÉHENDER ET MAÎTRISER LES FONDAMENTAUX DE L'ACCUEIL CLIENT Accueil client et expérience client : savoir comment marquer favorablement vos interlocuteurs, Comprendre et assimiler la règle des 4 x 20, Atelier : S’entraîner à la mettre en pratique APPRENDRE À SE FOCALISER SUR LES BONNES QUESTIONS ET ARGUMENTER EFFICACEMENT Acquérir l'art du questionnement, Comprendre le phénomène d'uberisation des consommateurs pour savoir le prendre en compte, Comprendre pourquoi et comment tenir compte des émotions vécues par le client lors de son cycle d'achat, Passer avec succès de la théorie à la pratique : expériences vécues / émotions vécues SAVOIR COMMENT CONCLURE POUR CONCRÉTISER L'ACHAT Assimiler les composantes de la satisfaction client, Comprendre l'approche du SCORE et de la satisfaction client, Maîtriser les leviers incontournables à déployer pour fidéliser vos clients, Evaluer la satisfaction et la fidélité de vos clients. Modalités d'inscription L’inscription ou la demande d’information se fait par voie électronique sur notre Site Internet. Cette première étape débute le processus de mise en relation. Une fois le formulaire de renseignement complété (nom, prénom, fonction, adresse, raison sociale le cas échéant), ainsi que les dates, l'intitulé de la Formation et éventuellement le nombre de participant, le candidat ou le commanditaire reçoit un accusé réception dans un délai de 24 à 48 heures. L’accusé ne vaut pas confirmation de la tenue de la Formation. le candidat ou le commanditaire doit retourner un exemplaire du devis et du contrat ou de la convention de formation, revêtu de sa signature ou de la signature de la personne responsable du financement(1) avec la mention manuscrite « bon pour accord ». (1)(Sauf financement OPCO). Méthodes pédagogiques Notre approche est fondée sur l'alternance d’illustrations concrètes, d'apports pratiques et théoriques actualisés ainsi que de temps d’échanges autour des pratiques professionnelles. Les méthodes utilisées : Expositive pour les apports théoriques et la présentation de la thématique. Active pour impliquer les apprenants. Démonstrative afin de montrer les applications pratiques de la formation, Interrogative Techniques pédagogiques Simulation, Jeux de rôles Autoévaluation Travaux pratiques Ateliers de réflexion tout au long de la formation. Ressources pédagogiques Support d’animation sous forme de dossier avec zone pour la prise de notes, Dossier technique complet comportant : support d’autodiagnostic, fiches mémos* et fiches pratiques, Vidéos. Modalités d'évaluation QCM ou tests en fin de séquence et en fin de formation. Mises en situation et ou étude de cas en fin de séquence et en fin de formation. Sanction de la formation Une « Attestation de suivi et une attestation d’assiduité » seront délivrées à l’issue de la formation, Formation non certifiante. Formation Attestation d’assiduité : attestation justifiant du suivi de la formation par le stagiaire, Justificatifs des travaux réalisés : nous pouvons mettre à disposition l’ensemble des travaux réalisés par le stagiaire en dehors de la plateforme, Résultats des évaluations : résultats des tests, quiz, qcm ou exercices qui jalonnent la formation. Contenus, Apports Formateur Formateur HAROLD RICHARDSON Management et développement du potentiel humain Consultant, Formateur et Coach spécialisé en Management de transition, développement du Leadership, intelligence émotionnelle et comportementale Contenus Supports de cours Suivi pédagogique Attestation de formation Attestation d'assiduité Apports Efficacité Performance Autonomie Confiance en soi Sur le même thème : Organiser la conquête de vos prospects BTB Je découvre Maîtriser l'entretien commercial en face à face et réussir des multiventes Je découvre Les fondamentaux de la relation client Je découvre

Verbalisateur ou défenseur, toute profession dont l'identité est liée à un cadre institutionnel fort développe un angle mort. L'avocat n'échappe pas à cette règle et c'est précisément ce que nous travaillerons ensemble le 4 juin chez Avocap. Une observation de terrain qui éclaire tout Depuis plusieurs années, les opérateurs de transport ont mené une révolution managériale silencieuse. Les contrôleurs KEOLIS avec lesquels j'ai longtemps travaillé, verbaliser les fraudeurs, c'est leur mission, leur légitimité, leur cadre. Mais verbaliser génère du conflit et le conflit non maîtrisé, expose, use et épuise. Alors l'institution a agi sur trois leviers simultanément : le costume (du bleu marine autoritaire au polo de service), les missions pédagogie incitative d'un côté (payer plutôt que de frauder), verbalisation de l'autre, la répartition des fonctions (la dissuasion confiée à des agents spécialisés). Le rapport au conflit a été institutionnellement redistribué. L'avocat, lui, ne peut pas faire ça. Pas de collègue spécialisé pour absorber la pression émotionnelle. Pas de hiérarchie qui découpe les rôles. Il est seul, avec une seule identité, dans des contextes qui exigent des registres radicalement différents. Ce que Goffman a compris il y a soixante ans Erving Goffman, dans La mise en scène de la vie quotidienne (1959), a décrit comment chaque situation sociale fonctionne comme un cadre, un ensemble de règles implicites qui définissent ce qui est permis, attendu, interprétable. Chaque individu joue un rôle selon la scène sur laquelle il se trouve. Quand la scène change et que l'acteur n'a pas été formé au nouveau registre, il se retrouve déstabilisé , non par incompétence, mais par absence de code opératoire. — Goffman, La mise en scène de la vie quotidienne, 1959 En audience, la robe est ce cadre. Elle contient le conflit, lui donne des règles, une forme, une limite. Hors du prétoire — l'attaque confraternelle, la déstabilisation personnelle, la pression émotionnelle — le cadre disparaît. Les règles implicites s'effondrent. Ce que Mead ajoute : l'identité de rôle George Herbert Mead (Mind, Self and Society, 1934) va plus loin : notre identité se construit dans les rôles que nous jouons et intériorisons. L'avocat a construit une identité professionnelle puissante autour du rôle de défenseur, de technicien du droit, de stratège de la plaidoirie. Mais cette force est aussi une vulnérabilité : il n'a jamais construit l'identité de gestionnaire de son propre conflit. Ce rôle n'a jamais été joué, donc jamais intériorisé. Quand la situation l'exige, le registre n'existe pas et c'est le « je » impulsif, non régulé, qui reprend le dessus. Ce que cette formation apporte concrètement Décrypter ses propres mécanismes émotionnels en situation de conflit Identifier les rôles en jeu grâce au Triangle de Karpman Utiliser la Communication Non Violente comme nouveau cadre opératoire Reconnaître les signaux de déstabilisation avant qu'ils s'imposent Construire des réponses adaptées sans sacrifier ses valeurs déontologiques Pourquoi ce n'est pas une faiblesse La déstabilisation de l'avocat face au conflit hors prétoire n'est pas un manque de compétence. C'est un angle mort de formation. Un karatéka redoutable dans son registre se retrouvera désorienté face à un boxeur , non par défaut de talent, mais parce qu'il n'a jamais appris à jouer ce combat-là. L'avocat a appris à gérer le conflit de son client. Il n'a pas appris à jouer le sien. Former à la gestion des conflits hors cadre, c'est donner à l'individu les outils que l'institution ne peut pas lui fournir. Formation · 4 juin 2026 · Cabinet Avocap · Paris Comment gérer les situations conflictuelles en cabinet ou en entreprise ? 7h reconnues au titre de la formation continue obligatoire (20h annuelles). Neurosciences affectives · CNV · Triangle de Karpman · Outils concrets. S'inscrire via Avocap: https://www.avocap.eu/formations/comment-gerer-les-situations-conflictuelles-en-cabinet-ou-en-entreprise/ gestion des conflits formation avocats communication non violente neurosciences soft skills juridiques Goffman identité professionnelle Avocap

« Pourquoi et comment conduire un entretien de recadrage ?» Et si un entretien de recadrage ne commençait pas le jour de l’échange formel ? Un collaborateur multiplie les retards. Un autre ne respecte plus les consignes. Une collaboratrice tient des propos inappropriés à répétition. Les remarques ont été faites, parfois timidement. Mais rien ne change. Alors le manager se tourne vers les RH. Et demande… une sanction. Mais lorsque le service RH ouvre le dossier, il n’y a pas grand-chose à se mettre sous la dent. Pas d’éléments objectifs. Pas de trace d’un recadrage formel. Pas de mail. Pas de document. Juste une impression désagréable, une accumulation de petites choses, et le sentiment d’avoir atteint un point de rupture. Ce scénario, je le rencontre souvent. Trop souvent. Et ce n’est pas une affaire de négligence, ni de laxisme. C’est une affaire de posture managériale insuffisamment outillée . Dans l’un de mes accompagnements récents, c’est cette répétition de demandes de sanctions sans fondement solide qui a mis la puce à l’oreille du service RH.À force de devoir dire non à des managers en difficulté, la frustration montait de tous les côtés. C’est de là qu’est née la formation « Conduire des entretiens de recadrage assertifs » , coconstruite sur mesure avec l’équipe RH de l’entreprise. Objectif : remettre de la méthode, de la légitimité et de la sécurité  dans un acte managérial souvent mal compris. Dans cet article, je vous partage : ce que vivent vraiment les managers face à ces situations, pourquoi le recadrage fait si peur (et comment dépasser ces freins), ce qui distingue l’autorité saine de l’autoritarisme, et surtout, comment structurer un recadrage à la fois clair, respectueux et efficace. Ce que certains managers n’osent pas dire… mais vivent tous les jours “J’ai bien vu qu’il y avait un problème… mais je n’ai pas voulu en faire trop.” “Je l’ai déjà recadré… enfin, je lui ai dit deux mots à la pause-café.” “Je voulais en parler, mais je n’avais pas envie de rentrer dans un conflit.” “Je ne savais pas si j’avais le droit, ou si c’était plutôt au RH de gérer ça…” Ces phrases, je les entends souvent et loin d’être le signe d’un management fuyant ou démissionnaire, elles traduisent une réalité psychologique très humaine  : la peur d’aggraver la situation en intervenant mal. Les peurs les plus fréquentes des managers dans ce type de contexte sont : Peur de rompre, de casser la relation  avec le collaborateur Peur de ne pas avoir les bons mots  et de froisser Peur d’être accusé d’abus de pouvoir , ou de harcèlement moral Peur d’ouvrir une boîte de Pandore  émotionnelle (colère, pleurs, agressivité) Peur du retour de bâton  : un mauvais feedback, un conflit, une perte d’autorité Ne pas oser tout simplement… Alors… on attend. On contourne. On évite. Et quand on agit, c’est parfois trop tard , ou trop brutal . Résultat : le collaborateur n’a pas compris qu’il y avait un réel problème (ou ne l’a pas pris au sérieux).Le manager s’épuise et le service RH est sollicité… pour rattraper une relation abîmée sans preuve, sans trace, sans cadre. Or, ce qu’on oublie souvent, c’est que le recadrage n’est pas une sanction . Ce n’est même pas un reproche . C’est une responsabilité relationnelle et structurelle  : celle de protéger le cadre collectif , de faire vivre les règles du jeu  et de poser une parole claire , au bon moment, de la bonne manière. Mais encore faut-il savoir comment . Ce que le recadrage n’est pas Avant d’apprendre à recadrer, il est essentiel de déconstruire les représentations toxiques  que l’on associe encore trop souvent à cet acte managérial. Non, recadrer ce n’est pas “mettre une soufflante”. Non, ce n’est pas “faire une leçon de morale”. Non, ce n’est pas “punir”, ni “corriger”, ni “remettre quelqu’un à sa place”. Recadrer , ce n’est pas attaquer. C’est protéger  : le cadre, la relation, le collectif. C’est clarifier  ce qui est attendu. C’est dire stop  à un comportement ou une dérive sans condamner la personne . Et concrètement, recadrer, c’est matérialiser un écart entre : une situation conforme aux exigences ou aux attendus de l’entreprise (en ce qui concerne les comportements, la qualité, ou le respect des règles…), et une situation observée, objectivement non conforme, qu’il s’agisse d’un comportement ou d’un résultat. Le recadrage n’a donc rien de personnel. Il est là pour clarifier un décalage, et remettre l’action ou l’attitude dans le bon alignement avec le cadre collectif. Parfois, une simple phrase suffit à restaurer ce cadre et relancer une dynamique saine. Ce n’est pas un acte d’autorité mal digérée, mais un acte d’engagement managérial , une prise de responsabilité  dans la relation. Le risque de dérapage en entretien de recadrage : quand l’autorité devient autoritarisme Parfois, quand on n’ose pas dire, on laisse faire. Quand on laisse faire trop longtemps, la pression monte. Et quand elle monte trop… elle explose brutalement portée par un trop plein d’émotion et une incompréhension feinte ou réelle du collaborateur. Et c’est là qu’apparaît le recadrage mal conduit  : un recadrage impulsif, ou disproportionné. Mais à quel moment franchit on la ligne rouge ? L’abus de pouvoir  commence quand l’autorité est utilisée pour servir exclusivement les intérêts ou les besoins du manager , au détriment de ceux du collaborateur. Cela peut prendre des formes très concrètes : Rabaisser un collaborateur (en public, avec d’autres membres de l’équipe ou en face à face), L’isoler volontairement, Le menacer (“C’est ça ou la porte…”), Lui rappeler constamment ses erreurs (durant l’entretient ou à chaque occasion) et cela sans proposer de solution. Ce glissement vers l’ autoritarisme  — cette volonté de tout contrôler, sans laisser de place à l’échange, à l’écoute ou à l’émergence d’une solution — crée des climats d’équipe délétères . On ne parle plus. On obéit ou on fait semblant. La conséquence la plus délétère qu’il est important de prendre en compte est l’installation d’une culture du silence, où les problèmes ne se règlent plus, ils pourrissent. Le collaborateur devient collaborateur passif et peut se désengager. Ce n’est pas l’objectif d’un recadrage et cela peut avoir des répercussions sur la dynamique de l’équipe.   Et si l’autorité managériale dans un entretien de recadrage était surtout une question de temps ? Ce que nous (re)découvrons dans chaque session de formation, c’est que l’autorité légitime s’apprend, se construit et se travaille. L’autorité repose sur quelques fondations simples, mais puissantes : La légitimité  : être reconnu dans son rôle par ses actes (pas par son titre). La compétence  : savoir-faire, mais aussi savoir être et savoir dire. La cohérence  : dire ce que l’on fait, faire ce que l’on dit. La constance  : tenir la ligne, même quand c’est inconfortable. Le respect mutuel  : poser un cadre sans mépris, sanctionner sans rabaisser. Et surtout : Exercer l’autorité, c’est permettre à l’autre de se développer. C’est se dire : “Il est de ma responsabilité de prendre le temps de lui dire ce qui ne va pas… et de chercher avec lui comment l’aider à s’améliorer.” Dans cette optique, recadrer, c’est offrir un point d’appui , pas poser une étiquette. Souvent une simple phrase suffit à restaurer un cadre clair et une relation de confiance qui a pour cadre le fonctionnement du collaborateur et celui de l’équipe. Exemples de phrases à mobiliser : Pour poser une règle claire : « Ce que j’attends, c’est que chacun soit à l’heure, prêt à travailler. » « Dans cette équipe, on se parle avec respect, même quand on n’est pas d’accord. » Pour affirmer une décision : « C’est une décision que j’ai prise en tenant compte de l’ensemble des éléments. Elle s’applique dès maintenant. Je te remercie. » « Je comprends que tu aurais préféré une autre option, mais en tant que manager, ma responsabilité est de trancher. » Ces formules ne sont pas magiques mais elles traduisent une posture  : celle d’un manager qui n’a pas besoin de hausser le ton pour être clair, ni de s’excuser d’assumer son rôle. Entretien de recadrage : comment recadrer sans briser la relation ? Recadrer n’est ni un coup de ( gueule ), ni un entretien RH. C’est un acte managérial structuré , dont l’objectif est clair : ramener un collaborateur dans un cadre professionnel , en lui permettant de comprendre ce qui ne va pas, d’exprimer sa part, et de s’engager sur des ajustements. Mais attention : tout commence bien avant l’entretien lui-même.   Étape 1 : Préparer les faits Un recadrage ne se construit jamais sur des impressions , des (on m’a dit que), ou des généralisations (tu fais toujours ça). Il repose sur des faits précis, datés, observables . Il s’agit de prendre le temps de recueillir toutes les informations nécessaires à l’entretien. C’est également le moment de s’interroger sur la pertinence de conduire un entretien de recadrage. Est-il justifié ? Quel sera mon objectif ? Qu’est-ce que j’attends de cet entretien ? Ce temps de préparation permet de vous sécuriser et de ne pas agir sous le coup de l’émotion ou d’un jugement . Étape 2 : Structurer l’entretien de recadrage Voici une trame simple en 6 temps . Il existe bien d’autres structurations et d’autres modèles mais celui-ci a pour avantage d’organiser étape par étape l’entretien. Par ailleurs, il vous permettre de tracer le rendez-vous pour rédiger un mail de compte rendu et d’engager un suivi si nécessaire. Voici le modèle que j’utilise et qui a fait ses preuves en formation : Accueillir / poser le cadre de l’échange Énoncer les faits observés, de manière factuelle Expliquer l’impact et le sens de la règle Donner la parole au collaborateur par le biais d’une question ouverte Après avoir entendu le collaborateur, poser une règle / un cap / un engagement Clore avec clarté et ouverture, annoncer qu’un retour écrit (Factuel) sera adressé au collaborateur (En fonction du contexte, mettez en copie votre responsable hiérarchique) est prévu pour Voici quelques phrases dont vous pouvez vous inspirer pour affirmer une décision sans agressivité « C’est une décision que j’ai prise en tenant compte de l’ensemble des éléments que je viens de te présenter. Elle s’applique dès maintenant. » « Je peux comprendre que tu aurais préféré une autre option, mais mon rôle est de poser un cadre clair qui s’applique à toute l’équipe. » Phrase pour rappeler une règle :  « Dans cette équipe, on se parle avec respect, même quand on n’est pas d’accord. Manifester en public ton mécontentement comme tu l’as fait n’est pas acceptable. La forme n’est pas acceptable » Ce type de formulation permet d’assumer son autorité sans rapport de force . Et après l’entretien ? Le suivi est indispensable. Un recadrage qui ne s’inscrit pas dans une dynamique de vérification et d’ajustement n’a aucune valeur dissuasive ni éducative . Même 10 minutes de feedback deux semaines plus tard peuvent faire toute la différence. En synthèse : Recadrer, c’est agir avec conscience , dans le respect du rôle managérial et du contrat collectif. C’est prendre soin : du cadre commun , de la relation de travail , de l’équipe , et du collaborateur  qui mérite un feedback honnête et constructif. Exercer l’autorité avec justesse c'est: Oser poser un mot là où le flou fait mal. Rappeler les règles avec fermeté, sans renier la relation. Créer un espace dans lequel chacun sait ce qui est attendu, ce qui est toléré, et ce qui ne l’est pas. Et vous, où en êtes-vous ? Managers, RH : quelle est votre posture face au recadrage ? Si vous êtes des fonctions RH : Vos managers sont-ils à l’aise avec le recadrage ? Ont-ils une méthode, des repères, une posture claire ? Sont-ils préparés à agir en amont… avant que tout arrive sur votre bureau ? Si vous êtes manager ou dirigeant : Que faites-vous lorsque le cadre est franchi ? Attendez-vous “le gros dérapage”, ou osez-vous intervenir plus tôt, plus juste ? Êtes-vous en capacité de formaliser  un recadrage, de le documenter, de le suivre ? Cette formation a été coconstruite avec les équipes RH  d’une grande organisation, pour répondre à une problématique bien concrète : Comment sécuriser les processus disciplinaires… sans faire peser tout le poids sur les RH  ? Comment outiller les managers à jouer leur rôle jusqu’au bout  — avec conscience, clarté et respect des personnes ? Elle s’appuie sur : des cas réels, des phrases concrètes à mobiliser, une méthode accessible et applicable dès le lendemain, et une compréhension fine des enjeux humains qui traversent ces entretiens parfois tendus. Vous souhaitez en savoir plus, ou coconstruire cette formation dans votre structure ? Je vous propose d’en discuter ! Contactez moi par e-mail contact@hwconsult.fr : Commentez, partagez, questionnez. C’est comme ça que le cadre devient une culture et non pas un outil d’urgence. Pour aller plus loin : https://culture-rh.com/definition-rh/entretien-recadrage/ https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/recadrage-desaccord-mener-conversation-difficile-man

Le leadership dont votre start-up a besoin doit être à la fois fort et participatif. Fort, pour engager les collaborateurs dans une aventure en pleine construction, aux contours encore incertains ; mais aussi participatif, car sans les contributions de chacun, le projet risque de ne pas exploiter pleinement l'énergie collective. Dans une start-up, cette approche implique que le fondateur ou le dirigeant intègre activement et autant que possible l'équipe dans le processus de prise de décision. Plutôt que d'imposer des directives, ce style de leadership valorise les échanges, la collaboration et le partage des idées. Cette méthode est particulièrement efficace dans le contexte d'une start-up, où l'agilité et la capacité d'innovation sont essentielles. Qu'est-ce que cela implique ? Dans une start-up, le leadership participatif signifie que les dirigeants : Encouragent la contribution de chacun  : Ils demandent régulièrement l'avis de l'équipe sur les décisions importantes. Favorisent l'innovation  : L'équipe est encouragée à proposer des idées nouvelles et à challenger les décisions. Responsabilisent chaque membre  : Les collaborateurs sont impliqués dans la prise de décision, ce qui les rend co-responsables des résultats. 5 Conseils pour mettre en œuvre un leadership participatif dans une start-up Établir des réunions collaboratives régulières  : Organisez des sessions hebdomadaires ou mensuelles où chacun peut exprimer des idées et participer aux discussions. Cela peut être sous forme de "brainstormings ouverts" où chaque collaborateur propose ses idées sur les projets en cours. Transparence sur les objectifs et les performances  : Partagez régulièrement les avancées et les résultats de l'entreprise. Par exemple, en début de mois, présentez les chiffres-clés et les objectifs avec l'équipe pour qu'elle comprenne la vision globale et les enjeux. Adopter des outils pour le feedback en continu  : Utilisez des outils comme Slack pour les discussions en temps réel, ou des plateformes de feedback, pour recueillir les avis de l'équipe sur les initiatives en cours. Cela permet d'ajuster rapidement la stratégie en fonction des retours obtenus. Créer des groupes de travail autonomes  : Encouragez les employés à organiser de petits groupes ou des « task forces » pour travailler sur des projets spécifiques. Par exemple, s'il y a une nouvelle campagne marketing à lancer, un groupe peut être formé pour Co contribuer à ce projet de manière autonome. Écouter activement et agir sur les feedbacks  : Il ne suffit pas de demander l'avis de l'équipe ; il faut aussi montrer que ce retour est pris en compte. Par exemple, si une idée d'optimisation vient d'un membre de l'équipe, montrez comment elle sera intégrée le moment venu. Encourager la formation et le développement personnel  : Montrez à l'équipe que le développement de leurs compétences individuelles est important pour vous et votre entreprise. Offrez à vos collaborateurs la possibilité d'assister à des formations ou des conférences telles que celles-ci. Un salarié qui se sent investi dans son propre développement sera plus enclin à s'investir dans votre start-up. 3 Avantages du leadership participatif pour votre Start-up Innovation accumuler  : En encourageant chacun à apporter ses idées, votre entreprise génère de nouvelles perspectives et solutions. Engagement de l'équipe  : Les collaborateurs se sentent plus impliqués, valorisés et motivés, car ils contribuent directement aux décisions. Adaptabilité  : Les start-up doivent s'adapter rapidement, et un leadership participatif permet de recueillir rapidement des insights de l'équipe pour ajuster la stratégie en conséquence. Le leadership participatif est un levier puissant pour fédérer une équipe, stimuler l'innovation en continu, et soutenir la croissance tout en ancrer une culture d'entreprise forte. Dans une start-up, être leader, c'est aussi accepter de naviguer dans l'incertitude avec détermination, faire grandir ses collaborateurs, et construire ensemble une vision qui dépasse chacun d'entre nous. Alors, quelles actions allez-vous mettre en place dès demain pour incarner ce leadership inspirant et donner à votre start-up les moyens de réussir ? Ne manquez pas notre conférence sur l'innovation le 13 décembre prochain ! Venez explorer les stratégies et les pratiques qui permettent de faire émerger l'innovation dans votre start-up, et découvrez comment le leadership peut en être un puissant catalyseur.