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Verbalisateur ou défenseur, toute profession dont l'identité est liée à un cadre institutionnel fort développe un angle mort. L'avocat n'échappe pas à cette règle et c'est précisément ce que nous travaillerons ensemble le 4 juin chez Avocap. Une observation de terrain qui éclaire tout Depuis plusieurs années, les opérateurs de transport ont mené une révolution managériale silencieuse. Les contrôleurs KEOLIS avec lesquels j'ai longtemps travaillé, verbaliser les fraudeurs, c'est leur mission, leur légitimité, leur cadre. Mais verbaliser génère du conflit et le conflit non maîtrisé, expose, use et épuise. Alors l'institution a agi sur trois leviers simultanément : le costume (du bleu marine autoritaire au polo de service), les missions pédagogie incitative d'un côté (payer plutôt que de frauder), verbalisation de l'autre, la répartition des fonctions (la dissuasion confiée à des agents spécialisés). Le rapport au conflit a été institutionnellement redistribué. L'avocat, lui, ne peut pas faire ça. Pas de collègue spécialisé pour absorber la pression émotionnelle. Pas de hiérarchie qui découpe les rôles. Il est seul, avec une seule identité, dans des contextes qui exigent des registres radicalement différents. Ce que Goffman a compris il y a soixante ans Erving Goffman, dans La mise en scène de la vie quotidienne (1959), a décrit comment chaque situation sociale fonctionne comme un cadre, un ensemble de règles implicites qui définissent ce qui est permis, attendu, interprétable. Chaque individu joue un rôle selon la scène sur laquelle il se trouve. Quand la scène change et que l'acteur n'a pas été formé au nouveau registre, il se retrouve déstabilisé , non par incompétence, mais par absence de code opératoire. — Goffman, La mise en scène de la vie quotidienne, 1959 En audience, la robe est ce cadre. Elle contient le conflit, lui donne des règles, une forme, une limite. Hors du prétoire — l'attaque confraternelle, la déstabilisation personnelle, la pression émotionnelle — le cadre disparaît. Les règles implicites s'effondrent. Ce que Mead ajoute : l'identité de rôle George Herbert Mead (Mind, Self and Society, 1934) va plus loin : notre identité se construit dans les rôles que nous jouons et intériorisons. L'avocat a construit une identité professionnelle puissante autour du rôle de défenseur, de technicien du droit, de stratège de la plaidoirie. Mais cette force est aussi une vulnérabilité : il n'a jamais construit l'identité de gestionnaire de son propre conflit. Ce rôle n'a jamais été joué, donc jamais intériorisé. Quand la situation l'exige, le registre n'existe pas et c'est le « je » impulsif, non régulé, qui reprend le dessus. Ce que cette formation apporte concrètement Décrypter ses propres mécanismes émotionnels en situation de conflit Identifier les rôles en jeu grâce au Triangle de Karpman Utiliser la Communication Non Violente comme nouveau cadre opératoire Reconnaître les signaux de déstabilisation avant qu'ils s'imposent Construire des réponses adaptées sans sacrifier ses valeurs déontologiques Pourquoi ce n'est pas une faiblesse La déstabilisation de l'avocat face au conflit hors prétoire n'est pas un manque de compétence. C'est un angle mort de formation. Un karatéka redoutable dans son registre se retrouvera désorienté face à un boxeur , non par défaut de talent, mais parce qu'il n'a jamais appris à jouer ce combat-là. L'avocat a appris à gérer le conflit de son client. Il n'a pas appris à jouer le sien. Former à la gestion des conflits hors cadre, c'est donner à l'individu les outils que l'institution ne peut pas lui fournir. Formation · 4 juin 2026 · Cabinet Avocap · Paris Comment gérer les situations conflictuelles en cabinet ou en entreprise ? 7h reconnues au titre de la formation continue obligatoire (20h annuelles). Neurosciences affectives · CNV · Triangle de Karpman · Outils concrets. S'inscrire via Avocap: https://www.avocap.eu/formations/comment-gerer-les-situations-conflictuelles-en-cabinet-ou-en-entreprise/ gestion des conflits formation avocats communication non violente neurosciences soft skills juridiques Goffman identité professionnelle Avocap

« Pourquoi et comment conduire un entretien de recadrage ?» Et si un entretien de recadrage ne commençait pas le jour de l’échange formel ? Un collaborateur multiplie les retards. Un autre ne respecte plus les consignes. Une collaboratrice tient des propos inappropriés à répétition. Les remarques ont été faites, parfois timidement. Mais rien ne change. Alors le manager se tourne vers les RH. Et demande… une sanction. Mais lorsque le service RH ouvre le dossier, il n’y a pas grand-chose à se mettre sous la dent. Pas d’éléments objectifs. Pas de trace d’un recadrage formel. Pas de mail. Pas de document. Juste une impression désagréable, une accumulation de petites choses, et le sentiment d’avoir atteint un point de rupture. Ce scénario, je le rencontre souvent. Trop souvent. Et ce n’est pas une affaire de négligence, ni de laxisme. C’est une affaire de posture managériale insuffisamment outillée . Dans l’un de mes accompagnements récents, c’est cette répétition de demandes de sanctions sans fondement solide qui a mis la puce à l’oreille du service RH.À force de devoir dire non à des managers en difficulté, la frustration montait de tous les côtés. C’est de là qu’est née la formation « Conduire des entretiens de recadrage assertifs » , coconstruite sur mesure avec l’équipe RH de l’entreprise. Objectif : remettre de la méthode, de la légitimité et de la sécurité  dans un acte managérial souvent mal compris. Dans cet article, je vous partage : ce que vivent vraiment les managers face à ces situations, pourquoi le recadrage fait si peur (et comment dépasser ces freins), ce qui distingue l’autorité saine de l’autoritarisme, et surtout, comment structurer un recadrage à la fois clair, respectueux et efficace. Ce que certains managers n’osent pas dire… mais vivent tous les jours “J’ai bien vu qu’il y avait un problème… mais je n’ai pas voulu en faire trop.” “Je l’ai déjà recadré… enfin, je lui ai dit deux mots à la pause-café.” “Je voulais en parler, mais je n’avais pas envie de rentrer dans un conflit.” “Je ne savais pas si j’avais le droit, ou si c’était plutôt au RH de gérer ça…” Ces phrases, je les entends souvent et loin d’être le signe d’un management fuyant ou démissionnaire, elles traduisent une réalité psychologique très humaine  : la peur d’aggraver la situation en intervenant mal. Les peurs les plus fréquentes des managers dans ce type de contexte sont : Peur de rompre, de casser la relation  avec le collaborateur Peur de ne pas avoir les bons mots  et de froisser Peur d’être accusé d’abus de pouvoir , ou de harcèlement moral Peur d’ouvrir une boîte de Pandore  émotionnelle (colère, pleurs, agressivité) Peur du retour de bâton  : un mauvais feedback, un conflit, une perte d’autorité Ne pas oser tout simplement… Alors… on attend. On contourne. On évite. Et quand on agit, c’est parfois trop tard , ou trop brutal . Résultat : le collaborateur n’a pas compris qu’il y avait un réel problème (ou ne l’a pas pris au sérieux).Le manager s’épuise et le service RH est sollicité… pour rattraper une relation abîmée sans preuve, sans trace, sans cadre. Or, ce qu’on oublie souvent, c’est que le recadrage n’est pas une sanction . Ce n’est même pas un reproche . C’est une responsabilité relationnelle et structurelle  : celle de protéger le cadre collectif , de faire vivre les règles du jeu  et de poser une parole claire , au bon moment, de la bonne manière. Mais encore faut-il savoir comment . Ce que le recadrage n’est pas Avant d’apprendre à recadrer, il est essentiel de déconstruire les représentations toxiques  que l’on associe encore trop souvent à cet acte managérial. Non, recadrer ce n’est pas “mettre une soufflante”. Non, ce n’est pas “faire une leçon de morale”. Non, ce n’est pas “punir”, ni “corriger”, ni “remettre quelqu’un à sa place”. Recadrer , ce n’est pas attaquer. C’est protéger  : le cadre, la relation, le collectif. C’est clarifier  ce qui est attendu. C’est dire stop  à un comportement ou une dérive sans condamner la personne . Et concrètement, recadrer, c’est matérialiser un écart entre : une situation conforme aux exigences ou aux attendus de l’entreprise (en ce qui concerne les comportements, la qualité, ou le respect des règles…), et une situation observée, objectivement non conforme, qu’il s’agisse d’un comportement ou d’un résultat. Le recadrage n’a donc rien de personnel. Il est là pour clarifier un décalage, et remettre l’action ou l’attitude dans le bon alignement avec le cadre collectif. Parfois, une simple phrase suffit à restaurer ce cadre et relancer une dynamique saine. Ce n’est pas un acte d’autorité mal digérée, mais un acte d’engagement managérial , une prise de responsabilité  dans la relation. Le risque de dérapage en entretien de recadrage : quand l’autorité devient autoritarisme Parfois, quand on n’ose pas dire, on laisse faire. Quand on laisse faire trop longtemps, la pression monte. Et quand elle monte trop… elle explose brutalement portée par un trop plein d’émotion et une incompréhension feinte ou réelle du collaborateur. Et c’est là qu’apparaît le recadrage mal conduit  : un recadrage impulsif, ou disproportionné. Mais à quel moment franchit on la ligne rouge ? L’abus de pouvoir  commence quand l’autorité est utilisée pour servir exclusivement les intérêts ou les besoins du manager , au détriment de ceux du collaborateur. Cela peut prendre des formes très concrètes : Rabaisser un collaborateur (en public, avec d’autres membres de l’équipe ou en face à face), L’isoler volontairement, Le menacer (“C’est ça ou la porte…”), Lui rappeler constamment ses erreurs (durant l’entretient ou à chaque occasion) et cela sans proposer de solution. Ce glissement vers l’ autoritarisme  — cette volonté de tout contrôler, sans laisser de place à l’échange, à l’écoute ou à l’émergence d’une solution — crée des climats d’équipe délétères . On ne parle plus. On obéit ou on fait semblant. La conséquence la plus délétère qu’il est important de prendre en compte est l’installation d’une culture du silence, où les problèmes ne se règlent plus, ils pourrissent. Le collaborateur devient collaborateur passif et peut se désengager. Ce n’est pas l’objectif d’un recadrage et cela peut avoir des répercussions sur la dynamique de l’équipe.   Et si l’autorité managériale dans un entretien de recadrage était surtout une question de temps ? Ce que nous (re)découvrons dans chaque session de formation, c’est que l’autorité légitime s’apprend, se construit et se travaille. L’autorité repose sur quelques fondations simples, mais puissantes : La légitimité  : être reconnu dans son rôle par ses actes (pas par son titre). La compétence  : savoir-faire, mais aussi savoir être et savoir dire. La cohérence  : dire ce que l’on fait, faire ce que l’on dit. La constance  : tenir la ligne, même quand c’est inconfortable. Le respect mutuel  : poser un cadre sans mépris, sanctionner sans rabaisser. Et surtout : Exercer l’autorité, c’est permettre à l’autre de se développer. C’est se dire : “Il est de ma responsabilité de prendre le temps de lui dire ce qui ne va pas… et de chercher avec lui comment l’aider à s’améliorer.” Dans cette optique, recadrer, c’est offrir un point d’appui , pas poser une étiquette. Souvent une simple phrase suffit à restaurer un cadre clair et une relation de confiance qui a pour cadre le fonctionnement du collaborateur et celui de l’équipe. Exemples de phrases à mobiliser : Pour poser une règle claire : « Ce que j’attends, c’est que chacun soit à l’heure, prêt à travailler. » « Dans cette équipe, on se parle avec respect, même quand on n’est pas d’accord. » Pour affirmer une décision : « C’est une décision que j’ai prise en tenant compte de l’ensemble des éléments. Elle s’applique dès maintenant. Je te remercie. » « Je comprends que tu aurais préféré une autre option, mais en tant que manager, ma responsabilité est de trancher. » Ces formules ne sont pas magiques mais elles traduisent une posture  : celle d’un manager qui n’a pas besoin de hausser le ton pour être clair, ni de s’excuser d’assumer son rôle. Entretien de recadrage : comment recadrer sans briser la relation ? Recadrer n’est ni un coup de ( gueule ), ni un entretien RH. C’est un acte managérial structuré , dont l’objectif est clair : ramener un collaborateur dans un cadre professionnel , en lui permettant de comprendre ce qui ne va pas, d’exprimer sa part, et de s’engager sur des ajustements. Mais attention : tout commence bien avant l’entretien lui-même.   Étape 1 : Préparer les faits Un recadrage ne se construit jamais sur des impressions , des (on m’a dit que), ou des généralisations (tu fais toujours ça). Il repose sur des faits précis, datés, observables . Il s’agit de prendre le temps de recueillir toutes les informations nécessaires à l’entretien. C’est également le moment de s’interroger sur la pertinence de conduire un entretien de recadrage. Est-il justifié ? Quel sera mon objectif ? Qu’est-ce que j’attends de cet entretien ? Ce temps de préparation permet de vous sécuriser et de ne pas agir sous le coup de l’émotion ou d’un jugement . Étape 2 : Structurer l’entretien de recadrage Voici une trame simple en 6 temps . Il existe bien d’autres structurations et d’autres modèles mais celui-ci a pour avantage d’organiser étape par étape l’entretien. Par ailleurs, il vous permettre de tracer le rendez-vous pour rédiger un mail de compte rendu et d’engager un suivi si nécessaire. Voici le modèle que j’utilise et qui a fait ses preuves en formation : Accueillir / poser le cadre de l’échange Énoncer les faits observés, de manière factuelle Expliquer l’impact et le sens de la règle Donner la parole au collaborateur par le biais d’une question ouverte Après avoir entendu le collaborateur, poser une règle / un cap / un engagement Clore avec clarté et ouverture, annoncer qu’un retour écrit (Factuel) sera adressé au collaborateur (En fonction du contexte, mettez en copie votre responsable hiérarchique) est prévu pour Voici quelques phrases dont vous pouvez vous inspirer pour affirmer une décision sans agressivité « C’est une décision que j’ai prise en tenant compte de l’ensemble des éléments que je viens de te présenter. Elle s’applique dès maintenant. » « Je peux comprendre que tu aurais préféré une autre option, mais mon rôle est de poser un cadre clair qui s’applique à toute l’équipe. » Phrase pour rappeler une règle :  « Dans cette équipe, on se parle avec respect, même quand on n’est pas d’accord. Manifester en public ton mécontentement comme tu l’as fait n’est pas acceptable. La forme n’est pas acceptable » Ce type de formulation permet d’assumer son autorité sans rapport de force . Et après l’entretien ? Le suivi est indispensable. Un recadrage qui ne s’inscrit pas dans une dynamique de vérification et d’ajustement n’a aucune valeur dissuasive ni éducative . Même 10 minutes de feedback deux semaines plus tard peuvent faire toute la différence. En synthèse : Recadrer, c’est agir avec conscience , dans le respect du rôle managérial et du contrat collectif. C’est prendre soin : du cadre commun , de la relation de travail , de l’équipe , et du collaborateur  qui mérite un feedback honnête et constructif. Exercer l’autorité avec justesse c'est: Oser poser un mot là où le flou fait mal. Rappeler les règles avec fermeté, sans renier la relation. Créer un espace dans lequel chacun sait ce qui est attendu, ce qui est toléré, et ce qui ne l’est pas. Et vous, où en êtes-vous ? Managers, RH : quelle est votre posture face au recadrage ? Si vous êtes des fonctions RH : Vos managers sont-ils à l’aise avec le recadrage ? Ont-ils une méthode, des repères, une posture claire ? Sont-ils préparés à agir en amont… avant que tout arrive sur votre bureau ? Si vous êtes manager ou dirigeant : Que faites-vous lorsque le cadre est franchi ? Attendez-vous “le gros dérapage”, ou osez-vous intervenir plus tôt, plus juste ? Êtes-vous en capacité de formaliser  un recadrage, de le documenter, de le suivre ? Cette formation a été coconstruite avec les équipes RH  d’une grande organisation, pour répondre à une problématique bien concrète : Comment sécuriser les processus disciplinaires… sans faire peser tout le poids sur les RH  ? Comment outiller les managers à jouer leur rôle jusqu’au bout  — avec conscience, clarté et respect des personnes ? Elle s’appuie sur : des cas réels, des phrases concrètes à mobiliser, une méthode accessible et applicable dès le lendemain, et une compréhension fine des enjeux humains qui traversent ces entretiens parfois tendus. Vous souhaitez en savoir plus, ou coconstruire cette formation dans votre structure ? Je vous propose d’en discuter ! Contactez moi par e-mail contact@hwconsult.fr : Commentez, partagez, questionnez. C’est comme ça que le cadre devient une culture et non pas un outil d’urgence. Pour aller plus loin : https://culture-rh.com/definition-rh/entretien-recadrage/ https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/recadrage-desaccord-mener-conversation-difficile-man

Le leadership dont votre start-up a besoin doit être à la fois fort et participatif. Fort, pour engager les collaborateurs dans une aventure en pleine construction, aux contours encore incertains ; mais aussi participatif, car sans les contributions de chacun, le projet risque de ne pas exploiter pleinement l'énergie collective. Dans une start-up, cette approche implique que le fondateur ou le dirigeant intègre activement et autant que possible l'équipe dans le processus de prise de décision. Plutôt que d'imposer des directives, ce style de leadership valorise les échanges, la collaboration et le partage des idées. Cette méthode est particulièrement efficace dans le contexte d'une start-up, où l'agilité et la capacité d'innovation sont essentielles. Qu'est-ce que cela implique ? Dans une start-up, le leadership participatif signifie que les dirigeants : Encouragent la contribution de chacun  : Ils demandent régulièrement l'avis de l'équipe sur les décisions importantes. Favorisent l'innovation  : L'équipe est encouragée à proposer des idées nouvelles et à challenger les décisions. Responsabilisent chaque membre  : Les collaborateurs sont impliqués dans la prise de décision, ce qui les rend co-responsables des résultats. 5 Conseils pour mettre en œuvre un leadership participatif dans une start-up Établir des réunions collaboratives régulières  : Organisez des sessions hebdomadaires ou mensuelles où chacun peut exprimer des idées et participer aux discussions. Cela peut être sous forme de "brainstormings ouverts" où chaque collaborateur propose ses idées sur les projets en cours. Transparence sur les objectifs et les performances  : Partagez régulièrement les avancées et les résultats de l'entreprise. Par exemple, en début de mois, présentez les chiffres-clés et les objectifs avec l'équipe pour qu'elle comprenne la vision globale et les enjeux. Adopter des outils pour le feedback en continu  : Utilisez des outils comme Slack pour les discussions en temps réel, ou des plateformes de feedback, pour recueillir les avis de l'équipe sur les initiatives en cours. Cela permet d'ajuster rapidement la stratégie en fonction des retours obtenus. Créer des groupes de travail autonomes  : Encouragez les employés à organiser de petits groupes ou des « task forces » pour travailler sur des projets spécifiques. Par exemple, s'il y a une nouvelle campagne marketing à lancer, un groupe peut être formé pour Co contribuer à ce projet de manière autonome. Écouter activement et agir sur les feedbacks  : Il ne suffit pas de demander l'avis de l'équipe ; il faut aussi montrer que ce retour est pris en compte. Par exemple, si une idée d'optimisation vient d'un membre de l'équipe, montrez comment elle sera intégrée le moment venu. Encourager la formation et le développement personnel  : Montrez à l'équipe que le développement de leurs compétences individuelles est important pour vous et votre entreprise. Offrez à vos collaborateurs la possibilité d'assister à des formations ou des conférences telles que celles-ci. Un salarié qui se sent investi dans son propre développement sera plus enclin à s'investir dans votre start-up. 3 Avantages du leadership participatif pour votre Start-up Innovation accumuler  : En encourageant chacun à apporter ses idées, votre entreprise génère de nouvelles perspectives et solutions. Engagement de l'équipe  : Les collaborateurs se sentent plus impliqués, valorisés et motivés, car ils contribuent directement aux décisions. Adaptabilité  : Les start-up doivent s'adapter rapidement, et un leadership participatif permet de recueillir rapidement des insights de l'équipe pour ajuster la stratégie en conséquence. Le leadership participatif est un levier puissant pour fédérer une équipe, stimuler l'innovation en continu, et soutenir la croissance tout en ancrer une culture d'entreprise forte. Dans une start-up, être leader, c'est aussi accepter de naviguer dans l'incertitude avec détermination, faire grandir ses collaborateurs, et construire ensemble une vision qui dépasse chacun d'entre nous. Alors, quelles actions allez-vous mettre en place dès demain pour incarner ce leadership inspirant et donner à votre start-up les moyens de réussir ? Ne manquez pas notre conférence sur l'innovation le 13 décembre prochain ! Venez explorer les stratégies et les pratiques qui permettent de faire émerger l'innovation dans votre start-up, et découvrez comment le leadership peut en être un puissant catalyseur.