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« Pourquoi et comment conduire un entretien de recadrage ?» Et si un entretien de recadrage ne commençait pas le jour de l’échange formel ? Un collaborateur multiplie les retards. Un autre ne respecte plus les consignes. Une collaboratrice tient des propos inappropriés à répétition. Les remarques ont été faites, parfois timidement. Mais rien ne change. Alors le manager se tourne vers les RH. Et demande… une sanction. Mais lorsque le service RH ouvre le dossier, il n’y a pas grand-chose à se mettre sous la dent. Pas d’éléments objectifs. Pas de trace d’un recadrage formel. Pas de mail. Pas de document. Juste une impression désagréable, une accumulation de petites choses, et le sentiment d’avoir atteint un point de rupture. Ce scénario, je le rencontre souvent. Trop souvent. Et ce n’est pas une affaire de négligence, ni de laxisme. C’est une affaire de posture managériale insuffisamment outillée . Dans l’un de mes accompagnements récents, c’est cette répétition de demandes de sanctions sans fondement solide qui a mis la puce à l’oreille du service RH.À force de devoir dire non à des managers en difficulté, la frustration montait de tous les côtés. C’est de là qu’est née la formation « Conduire des entretiens de recadrage assertifs » , coconstruite sur mesure avec l’équipe RH de l’entreprise. Objectif : remettre de la méthode, de la légitimité et de la sécurité  dans un acte managérial souvent mal compris. Dans cet article, je vous partage : ce que vivent vraiment les managers face à ces situations, pourquoi le recadrage fait si peur (et comment dépasser ces freins), ce qui distingue l’autorité saine de l’autoritarisme, et surtout, comment structurer un recadrage à la fois clair, respectueux et efficace. Ce que certains managers n’osent pas dire… mais vivent tous les jours “J’ai bien vu qu’il y avait un problème… mais je n’ai pas voulu en faire trop.” “Je l’ai déjà recadré… enfin, je lui ai dit deux mots à la pause-café.” “Je voulais en parler, mais je n’avais pas envie de rentrer dans un conflit.” “Je ne savais pas si j’avais le droit, ou si c’était plutôt au RH de gérer ça…” Ces phrases, je les entends souvent et loin d’être le signe d’un management fuyant ou démissionnaire, elles traduisent une réalité psychologique très humaine  : la peur d’aggraver la situation en intervenant mal. Les peurs les plus fréquentes des managers dans ce type de contexte sont : Peur de rompre, de casser la relation  avec le collaborateur Peur de ne pas avoir les bons mots  et de froisser Peur d’être accusé d’abus de pouvoir , ou de harcèlement moral Peur d’ouvrir une boîte de Pandore  émotionnelle (colère, pleurs, agressivité) Peur du retour de bâton  : un mauvais feedback, un conflit, une perte d’autorité Ne pas oser tout simplement… Alors… on attend. On contourne. On évite. Et quand on agit, c’est parfois trop tard , ou trop brutal . Résultat : le collaborateur n’a pas compris qu’il y avait un réel problème (ou ne l’a pas pris au sérieux).Le manager s’épuise et le service RH est sollicité… pour rattraper une relation abîmée sans preuve, sans trace, sans cadre. Or, ce qu’on oublie souvent, c’est que le recadrage n’est pas une sanction . Ce n’est même pas un reproche . C’est une responsabilité relationnelle et structurelle  : celle de protéger le cadre collectif , de faire vivre les règles du jeu  et de poser une parole claire , au bon moment, de la bonne manière. Mais encore faut-il savoir comment . Ce que le recadrage n’est pas Avant d’apprendre à recadrer, il est essentiel de déconstruire les représentations toxiques  que l’on associe encore trop souvent à cet acte managérial. Non, recadrer ce n’est pas “mettre une soufflante”. Non, ce n’est pas “faire une leçon de morale”. Non, ce n’est pas “punir”, ni “corriger”, ni “remettre quelqu’un à sa place”. Recadrer , ce n’est pas attaquer. C’est protéger  : le cadre, la relation, le collectif. C’est clarifier  ce qui est attendu. C’est dire stop  à un comportement ou une dérive sans condamner la personne . Et concrètement, recadrer, c’est matérialiser un écart entre : une situation conforme aux exigences ou aux attendus de l’entreprise (en ce qui concerne les comportements, la qualité, ou le respect des règles…), et une situation observée, objectivement non conforme, qu’il s’agisse d’un comportement ou d’un résultat. Le recadrage n’a donc rien de personnel. Il est là pour clarifier un décalage, et remettre l’action ou l’attitude dans le bon alignement avec le cadre collectif. Parfois, une simple phrase suffit à restaurer ce cadre et relancer une dynamique saine. Ce n’est pas un acte d’autorité mal digérée, mais un acte d’engagement managérial , une prise de responsabilité  dans la relation. Le risque de dérapage en entretien de recadrage : quand l’autorité devient autoritarisme Parfois, quand on n’ose pas dire, on laisse faire. Quand on laisse faire trop longtemps, la pression monte. Et quand elle monte trop… elle explose brutalement portée par un trop plein d’émotion et une incompréhension feinte ou réelle du collaborateur. Et c’est là qu’apparaît le recadrage mal conduit  : un recadrage impulsif, ou disproportionné. Mais à quel moment franchit on la ligne rouge ? L’abus de pouvoir  commence quand l’autorité est utilisée pour servir exclusivement les intérêts ou les besoins du manager , au détriment de ceux du collaborateur. Cela peut prendre des formes très concrètes : Rabaisser un collaborateur (en public, avec d’autres membres de l’équipe ou en face à face), L’isoler volontairement, Le menacer (“C’est ça ou la porte…”), Lui rappeler constamment ses erreurs (durant l’entretient ou à chaque occasion) et cela sans proposer de solution. Ce glissement vers l’ autoritarisme  — cette volonté de tout contrôler, sans laisser de place à l’échange, à l’écoute ou à l’émergence d’une solution — crée des climats d’équipe délétères . On ne parle plus. On obéit ou on fait semblant. La conséquence la plus délétère qu’il est important de prendre en compte est l’installation d’une culture du silence, où les problèmes ne se règlent plus, ils pourrissent. Le collaborateur devient collaborateur passif et peut se désengager. Ce n’est pas l’objectif d’un recadrage et cela peut avoir des répercussions sur la dynamique de l’équipe.   Et si l’autorité managériale dans un entretien de recadrage était surtout une question de temps ? Ce que nous (re)découvrons dans chaque session de formation, c’est que l’autorité légitime s’apprend, se construit et se travaille. L’autorité repose sur quelques fondations simples, mais puissantes : La légitimité  : être reconnu dans son rôle par ses actes (pas par son titre). La compétence  : savoir-faire, mais aussi savoir être et savoir dire. La cohérence  : dire ce que l’on fait, faire ce que l’on dit. La constance  : tenir la ligne, même quand c’est inconfortable. Le respect mutuel  : poser un cadre sans mépris, sanctionner sans rabaisser. Et surtout : Exercer l’autorité, c’est permettre à l’autre de se développer. C’est se dire : “Il est de ma responsabilité de prendre le temps de lui dire ce qui ne va pas… et de chercher avec lui comment l’aider à s’améliorer.” Dans cette optique, recadrer, c’est offrir un point d’appui , pas poser une étiquette. Souvent une simple phrase suffit à restaurer un cadre clair et une relation de confiance qui a pour cadre le fonctionnement du collaborateur et celui de l’équipe. Exemples de phrases à mobiliser : Pour poser une règle claire : « Ce que j’attends, c’est que chacun soit à l’heure, prêt à travailler. » « Dans cette équipe, on se parle avec respect, même quand on n’est pas d’accord. » Pour affirmer une décision : « C’est une décision que j’ai prise en tenant compte de l’ensemble des éléments. Elle s’applique dès maintenant. Je te remercie. » « Je comprends que tu aurais préféré une autre option, mais en tant que manager, ma responsabilité est de trancher. » Ces formules ne sont pas magiques mais elles traduisent une posture  : celle d’un manager qui n’a pas besoin de hausser le ton pour être clair, ni de s’excuser d’assumer son rôle. Entretien de recadrage : comment recadrer sans briser la relation ? Recadrer n’est ni un coup de ( gueule ), ni un entretien RH. C’est un acte managérial structuré , dont l’objectif est clair : ramener un collaborateur dans un cadre professionnel , en lui permettant de comprendre ce qui ne va pas, d’exprimer sa part, et de s’engager sur des ajustements. Mais attention : tout commence bien avant l’entretien lui-même.   Étape 1 : Préparer les faits Un recadrage ne se construit jamais sur des impressions , des (on m’a dit que), ou des généralisations (tu fais toujours ça). Il repose sur des faits précis, datés, observables . Il s’agit de prendre le temps de recueillir toutes les informations nécessaires à l’entretien. C’est également le moment de s’interroger sur la pertinence de conduire un entretien de recadrage. Est-il justifié ? Quel sera mon objectif ? Qu’est-ce que j’attends de cet entretien ? Ce temps de préparation permet de vous sécuriser et de ne pas agir sous le coup de l’émotion ou d’un jugement . Étape 2 : Structurer l’entretien de recadrage Voici une trame simple en 6 temps . Il existe bien d’autres structurations et d’autres modèles mais celui-ci a pour avantage d’organiser étape par étape l’entretien. Par ailleurs, il vous permettre de tracer le rendez-vous pour rédiger un mail de compte rendu et d’engager un suivi si nécessaire. Voici le modèle que j’utilise et qui a fait ses preuves en formation : Accueillir / poser le cadre de l’échange Énoncer les faits observés, de manière factuelle Expliquer l’impact et le sens de la règle Donner la parole au collaborateur par le biais d’une question ouverte Après avoir entendu le collaborateur, poser une règle / un cap / un engagement Clore avec clarté et ouverture, annoncer qu’un retour écrit (Factuel) sera adressé au collaborateur (En fonction du contexte, mettez en copie votre responsable hiérarchique) est prévu pour Voici quelques phrases dont vous pouvez vous inspirer pour affirmer une décision sans agressivité « C’est une décision que j’ai prise en tenant compte de l’ensemble des éléments que je viens de te présenter. Elle s’applique dès maintenant. » « Je peux comprendre que tu aurais préféré une autre option, mais mon rôle est de poser un cadre clair qui s’applique à toute l’équipe. » Phrase pour rappeler une règle :  « Dans cette équipe, on se parle avec respect, même quand on n’est pas d’accord. Manifester en public ton mécontentement comme tu l’as fait n’est pas acceptable. La forme n’est pas acceptable » Ce type de formulation permet d’assumer son autorité sans rapport de force . Et après l’entretien ? Le suivi est indispensable. Un recadrage qui ne s’inscrit pas dans une dynamique de vérification et d’ajustement n’a aucune valeur dissuasive ni éducative . Même 10 minutes de feedback deux semaines plus tard peuvent faire toute la différence. En synthèse : Recadrer, c’est agir avec conscience , dans le respect du rôle managérial et du contrat collectif. C’est prendre soin : du cadre commun , de la relation de travail , de l’équipe , et du collaborateur  qui mérite un feedback honnête et constructif. Exercer l’autorité avec justesse c'est: Oser poser un mot là où le flou fait mal. Rappeler les règles avec fermeté, sans renier la relation. Créer un espace dans lequel chacun sait ce qui est attendu, ce qui est toléré, et ce qui ne l’est pas. Et vous, où en êtes-vous ? Managers, RH : quelle est votre posture face au recadrage ? Si vous êtes des fonctions RH : Vos managers sont-ils à l’aise avec le recadrage ? Ont-ils une méthode, des repères, une posture claire ? Sont-ils préparés à agir en amont… avant que tout arrive sur votre bureau ? Si vous êtes manager ou dirigeant : Que faites-vous lorsque le cadre est franchi ? Attendez-vous “le gros dérapage”, ou osez-vous intervenir plus tôt, plus juste ? Êtes-vous en capacité de formaliser  un recadrage, de le documenter, de le suivre ? Cette formation a été coconstruite avec les équipes RH  d’une grande organisation, pour répondre à une problématique bien concrète : Comment sécuriser les processus disciplinaires… sans faire peser tout le poids sur les RH  ? Comment outiller les managers à jouer leur rôle jusqu’au bout  — avec conscience, clarté et respect des personnes ? Elle s’appuie sur : des cas réels, des phrases concrètes à mobiliser, une méthode accessible et applicable dès le lendemain, et une compréhension fine des enjeux humains qui traversent ces entretiens parfois tendus. Vous souhaitez en savoir plus, ou coconstruire cette formation dans votre structure ? Je vous propose d’en discuter ! Contactez moi par e-mail contact@hwconsult.fr : Commentez, partagez, questionnez. C’est comme ça que le cadre devient une culture et non pas un outil d’urgence. Pour aller plus loin : https://culture-rh.com/definition-rh/entretien-recadrage/ https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/recadrage-desaccord-mener-conversation-difficile-man

Le leadership dont votre start-up a besoin doit être à la fois fort et participatif. Fort, pour engager les collaborateurs dans une aventure en pleine construction, aux contours encore incertains ; mais aussi participatif, car sans les contributions de chacun, le projet risque de ne pas exploiter pleinement l'énergie collective. Dans une start-up, cette approche implique que le fondateur ou le dirigeant intègre activement et autant que possible l'équipe dans le processus de prise de décision. Plutôt que d'imposer des directives, ce style de leadership valorise les échanges, la collaboration et le partage des idées. Cette méthode est particulièrement efficace dans le contexte d'une start-up, où l'agilité et la capacité d'innovation sont essentielles. Qu'est-ce que cela implique ? Dans une start-up, le leadership participatif signifie que les dirigeants : Encouragent la contribution de chacun  : Ils demandent régulièrement l'avis de l'équipe sur les décisions importantes. Favorisent l'innovation  : L'équipe est encouragée à proposer des idées nouvelles et à challenger les décisions. Responsabilisent chaque membre  : Les collaborateurs sont impliqués dans la prise de décision, ce qui les rend co-responsables des résultats. 5 Conseils pour mettre en œuvre un leadership participatif dans une start-up Établir des réunions collaboratives régulières  : Organisez des sessions hebdomadaires ou mensuelles où chacun peut exprimer des idées et participer aux discussions. Cela peut être sous forme de "brainstormings ouverts" où chaque collaborateur propose ses idées sur les projets en cours. Transparence sur les objectifs et les performances  : Partagez régulièrement les avancées et les résultats de l'entreprise. Par exemple, en début de mois, présentez les chiffres-clés et les objectifs avec l'équipe pour qu'elle comprenne la vision globale et les enjeux. Adopter des outils pour le feedback en continu  : Utilisez des outils comme Slack pour les discussions en temps réel, ou des plateformes de feedback, pour recueillir les avis de l'équipe sur les initiatives en cours. Cela permet d'ajuster rapidement la stratégie en fonction des retours obtenus. Créer des groupes de travail autonomes  : Encouragez les employés à organiser de petits groupes ou des « task forces » pour travailler sur des projets spécifiques. Par exemple, s'il y a une nouvelle campagne marketing à lancer, un groupe peut être formé pour Co contribuer à ce projet de manière autonome. Écouter activement et agir sur les feedbacks  : Il ne suffit pas de demander l'avis de l'équipe ; il faut aussi montrer que ce retour est pris en compte. Par exemple, si une idée d'optimisation vient d'un membre de l'équipe, montrez comment elle sera intégrée le moment venu. Encourager la formation et le développement personnel  : Montrez à l'équipe que le développement de leurs compétences individuelles est important pour vous et votre entreprise. Offrez à vos collaborateurs la possibilité d'assister à des formations ou des conférences telles que celles-ci. Un salarié qui se sent investi dans son propre développement sera plus enclin à s'investir dans votre start-up. 3 Avantages du leadership participatif pour votre Start-up Innovation accumuler  : En encourageant chacun à apporter ses idées, votre entreprise génère de nouvelles perspectives et solutions. Engagement de l'équipe  : Les collaborateurs se sentent plus impliqués, valorisés et motivés, car ils contribuent directement aux décisions. Adaptabilité  : Les start-up doivent s'adapter rapidement, et un leadership participatif permet de recueillir rapidement des insights de l'équipe pour ajuster la stratégie en conséquence. Le leadership participatif est un levier puissant pour fédérer une équipe, stimuler l'innovation en continu, et soutenir la croissance tout en ancrer une culture d'entreprise forte. Dans une start-up, être leader, c'est aussi accepter de naviguer dans l'incertitude avec détermination, faire grandir ses collaborateurs, et construire ensemble une vision qui dépasse chacun d'entre nous. Alors, quelles actions allez-vous mettre en place dès demain pour incarner ce leadership inspirant et donner à votre start-up les moyens de réussir ? Ne manquez pas notre conférence sur l'innovation le 13 décembre prochain ! Venez explorer les stratégies et les pratiques qui permettent de faire émerger l'innovation dans votre start-up, et découvrez comment le leadership peut en être un puissant catalyseur.

La rentrée approche, et avec elle l’opportunité de dynamiser votre équipe et de poser les bases pour un redémarrage efficace. Voici cinq conseils pratiques pour vous aider à faire et peaufiner le cas échéant votre préparation. 1🌟 Prévoir un Sas de décompression progressif 🌟 Évitez de reprendre sur les chapeaux de roues. Prenez le temps de faire le point sur les priorités et les demandes en suspens  pour permettre à votre équipe de se réadapter progressivement. Ce conseil peut apparaitre comme déconnecté de la dynamique attendue lors d’une reprise. Cependant, il s’agit avant tout de prendre soin de vous et de vous rappeler que vous serez probablement en tant que leader, l’épicentre de l’énergie de votre équipe durant les quelques mois qui restent avec la fin de l’année 2024. Cette responsabilité vous oblige à calibre votre énergie pour être efficace dans la durée. Conseil pratique :  Planifiez des journées avec des charges de travail modérées et des moments dédiés à la réflexion et à la planification.   2. 🌞 Faites le bilan de l'activité estivale 🌞 Faites le point sur l’activité estivale : ce qui a été fait et ce qu'il reste à faire . Cette revue vous permettra d’identifier les projets en cours et les priorités immédiates. Conseil pratique :  Organisez une réunion dès la rentrée pour passer en revue les tâches accomplies et celles à finaliser. Utilisez des tableaux de suivi pour visualiser les progrès. 3.🗣️ Faites le point avec votre manager 🗣️ Avant de reprendre avec votre équipe, prenez le temps de faire le point avec votre manager. Discutez des succès et des domaines à améliorer  pour aligner vos priorités sur les attentes de la direction. Conseil pratique :  Préparez une liste des points à aborder avec votre manager, notamment les défis rencontrés et les solutions envisagées. Cela vous permettra de repartir sur des bases solides et de clarifier les attentes mutuelles. 4. 🤝 Partez à la rencontre des managers des autres services 🤝 Rencontrez les managers des autres services essentiels à la réussite de votre équipe. Identifiez ensemble ce qui a bien fonctionné et pourquoi, ainsi que ce qui doit être amélioré . Une collaboration interservices est souvent la clé du succès. Conseil pratique :  Planifiez des réunions bilatérales pour discuter des projets communs et des synergies possibles. Établissez des canaux de communication réguliers pour favoriser une collaboration continue. 5. 🏆 Faites le point sur les mois écoulés 🏆 Prenez le temps de faire le point sur les mois passés : les succès, les avancées majeures et les bénéfices résultant . Partagez ces réussites avec votre équipe pour célébrer les efforts collectifs et renforcer la motivation. Utilisez des réunions d’équipe pour discuter de ces réalisations et recueillir des feedbacks sur ce qui a bien fonctionné. Conseil pratique :  Préparez une présentation visuelle des succès et demandez à chaque membre de l’équipe de partager une victoire personnelle ou un apprentissage clé. 🌟 En appliquant ces conseils, vous serez en mesure de vous préparer sereinement et à préparer efficacement la rentrée de votre équipe. Dans le prochain article, je vous proposerai d’autres conseils et astuces pour accompagner votre équipe durant le mois de septembre

🌞 Gérer une Équipe en effectif réduit durant les Vacances d’Été 🌞 L’été est là, et avec lui les défis saisonniers de la gestion d’une équipe en effectif réduit. Comment maintenir un niveau d’engagement élevé pour vous-même et vos collaborateurs malgré les absences tournantes ? Voici quatre conseils pratiques pour transformer cette période en une opportunité d’expérimentation et de préparation pour la seconde moitié de l’année. 1. 🌳 Optez pour des réunions en plein air 🌳 Les réunions traditionnelles en salle peuvent devenir monotones, surtout avec une équipe réduite. profitez de l’été pour sortir des sentiers battus et organiser des réunions en plein air. L’objectif sera de profiter d’un cadre que vous aurez choisi avec soin pour stimuler la créativité de vos collaborateurs. Programmez vos réunions de préférence le matin. Optez pour un parc ou un espace vert à proximité de vos bureaux ou du restaurant que vous aurez choisi pour un déjeuner convivial. Evitez les lieux trop fréquentés, sources de distraction qui pourraient nuire à la concentration des participants. Vous pouvez prévoir de démarrer votre réunion par une marche en guise d’inclusion active. en déambulant vers le lieu que vous aurez choisi, entamez la réunion en demandant à chacun de partager ses idées sur l’objet de la réunion. Un cadre qui tranche avec les routines habituelles, une ambiance détendue et une animation moins formelle stimulent la créativité, renforcent la communication interpersonnelle ainsi que les liens entre les membres de l’équipe.   C’est également une belle opportunité d’initier des changements dans votre management. 2. 🚀 Mettez en place des « sprints » de projets pour maintenir l’engagement 🚀 Si la période des vacances entraîne une baisse de la charge de travail, pourquoi ne pas en profiter pour lancer des « sprints » ? Les sprints sont des périodes de travail intensif, généralement de deux à quatre semaines, durant lesquelles une équipe se concentre sur un ensemble spécifique de tâches ou de projets avec des objectifs clairs et mesurables. Issus de la gestion de projet « agile », les sprints peuvent vous permettre d'avancer rapidement sur des dossiers en suspens, d'améliorer des processus internes ou de développer de nouvelles compétences. Pour une équipe non formée au mode projet, cette approche peut être une excellente occasion de s'initier à la méthodologie agile, tout en stimulant la collaboration et l'innovation au sein du groupe. Si vous ne fonctionnez pas en mode projet : Concentrez vous sur des points bloquants ou restés en suspens, Utilisez une méthode comme le QQOQC (qui, quoi, où, quand, comment) , Définissez des objectifs clairs et une durée limitée (deux semaines). A la fin du sprint, organisez une session de feedback pour évaluer les résultats et les apprentissages. Qui sait, le sprint pourrait ensuite faire partie de vos méthodologies de travail en équipe... 3. 🧠 Programmez des sessions de développement personnel 🧠 Organisez des sessions de développement personnel ! Avec une équipe réduite, les interactions peuvent être plus personnalisées et impactantes. Vous pourriez planifier des ateliers de développement de compétences spécifiques, comme la gestion du stress, l’intelligence émotionnelle ou la communication interpersonnelle.  Limitez les groupes à 3-4 personnes pour favoriser les échanges et l’apprentissage personnalisé. Si vous gérez une équipe de commerciaux, faites les travailler sur la qualité de leur discours ou leur capacité à capter l’attention de leur interlocuteur.   Pour toute autre équipe, vous pouvez travailler sur la capacité à s’exprimer en public et à exprimer leurs idées de manière claire et directe.   Améliorer ses capacités oratoires est un exercice indispensable pour renforcer la communication au sein de l’équipe. Quelle que soit votre activité, les participants à ces séances pourront non seulement développer leurs qualités individuelles, mais aussi renforcer leur esprit d’équipe grâce aux feedbacks constructifs et personnalisés qu’ils se feront les uns aux autres. 4. 🔄 Utilisez la méthode du « job rotation » pour stimuler l’engagement 🔄 Profitez des effectifs réduits pour expérimenter la rotation des postes. Cela peut apporter une nouvelle perspective à vos collaborateurs et leur permettre de développer de nouvelles compétences. En outre, c’est un excellent moyen de développer les aptitudes de vos collaborateurs à gérer le changement. Si cette dernière suggestion nécessite un peu d’anticipation, rien ne vous empêche d’initier une stratégie pour la prochaine période de congés. Ce que vous devez faire : Elaborer un planning où chaque membre de l’équipe passe une journée ou une semaine à un poste différent, Créer des binômes composés du sachant et du non sachant, Accorder du temps à ce binôme pour se préparer convenablement, Définir avec ce binôme des objectifs SMART , Apporter le soutien nécessaire pour que chacun puisse réussir dans son rôle temporaire. La méthode du job rotation  a depuis longtemps démontré son efficacité. Elle permet non seulement de développer les compétences de vos collaborateurs, mais aussi de garantir la continuité des missions grâce à un système de back-up (remplacement).   Un collaborateur qui, pendant ses congés, sait que ses dossiers sont pris en charge revient plus serein et confiant face à sa charge de travail. Si ce système n'est pas encore en place, profitez des périodes de congé pour l'introduire progressivement. vos collaborateurs vous en seront reconnaissants ! Boostez avec un minimum d'effort l'engagement de votre équipe cet été Gérer une équipe en effectif réduit durant les vacances d’été peut être une opportunité d’innovation et de préparation pour la seconde moitié de l’année. En adoptant des réunions en plein air, en lançant des sprints de projets, en organisant des sessions de développement personnel, et en expérimentant la rotation des postes, vous pouvez maintenir un niveau d’engagement élevé et préparer efficacement la rentrée. Ces stratégies vous permettront non seulement de surmonter les défis estivaux, mais également de poser les bases d’un environnement de travail plus dynamique et adaptable. Et vous, quelles sont vos méthodes préférées pour gérer votre équipe en été ? Partagez vos expériences et vos conseils dans les commentaires !

Ce troisième article de notre série sur les managers de managers (voir l’article du 5 février 2024 Les managers de managers sont-ils assez soutenus ?) est l'occasion de faire une pause et de répondre à une question qui m’est régulièrement posée lors de mes interventions. Le management de managers diffère-t-il vraiment de celui des collaborateurs ? Cependant, derrière cette question en cache une autre : « Le passage de manager de collaborateurs à manager de managers requiert-il une mise à niveau spécifique voire une formation complémentaire ? » « Qu’en pensez-vous ? Existe-t-il une vraie distinction entre le management de collaborateurs et celui de managers, et si oui, en quoi consistent ces différences ?» Bien que ces deux fonctions concernent des collaborateurs, elles s'exercent sur des périmètres différents, du fait des responsabilités distinctes de ces collaborateurs. D’emblée, chacun de ces 2 rôles nécessite un ensemble spécifique et différent de compétences managériales et d'approches. Voici une définition simple mais, selon moi, très concrète de ces différences : Manager des collaborateurs se résume à "Faire faire", alors que manager des managers résumer à : "aider" ses collaborateurs à "Faire faire". Alors que manager des collaborateurs implique un lien direct avec ceux qui exécutent les tâches, le manager de managers, en revanche, entretien un lien indirect avec ceux qui réalisent les tâches. Le manager de managers s’adresse prioritairement aux managers de proximité. C’est le manager de premier niveau qui est pleinement impliqué dans le quotidien, la supervision directe des réalisations, le pilotage de la performance et l'assistance aux collaborateurs. Il a également à sa charge la gestion et le développement des compétences techniques de ses derniers. Au fil de l’eau, il encourage, apaise les tensions, résout les conflits et veille à l’atteinte des objectifs à court terme. En résumé, il a pour mission d’organiser le travail au quotidien. Le manager de managers s’attache à apporter son soutien à ses managers afin que ceux-ci puissent à leur tour encadrer leurs équipes opérationnelles. Ce rôle inclut donc le développement du leadership des managers de premier niveau et le pilotage à moyens termes de l’activité. Ce management requière une vision plus stratégique qu’opérationnelle. Peut-on vraiment parler d’un rôle stratégique pour le Manager de Managers ? Le rôle de manager de managers est d’être la courroie de transmission entre la stratégie d’une entreprise et le déploiement coordonné des objectifs stratégiques de celle-ci. Son rôle est de s'assurer que les objectifs opérationnels des équipes s'alignent avec les enjeux et les objectifs stratégies de l'organisation, c’est pour moi un tacticien qui n’est ni trop près ni trop loin des réalités du terrain. J’ai eu l’occasion de constater qu’une certaine frustration pouvait succéder à la fierté d’accéder à ce niveau de responsabilité si le nouveau promu ne parvenait pas comprendre que l’essentiel de son rôle managérial n’était plus de faire mais d’aider à faire faire. En effet, sans minimiser l’importance du management de managers, il faut cependant admettre que la valeur ajoutée de cette fonction consiste à encadrer et à assister du mieux possible les managers de proximité ou chefs d’équipes. Dégager les obstacles administratifs, absorber la pression hiérarchique, favoriser la coopération interservices ou apaiser les tensions entre pairs sont 4 des missions managériales les plus essentielles d’un manager de managers. Pour conclure, le management de managers implique le développement de compétences solides sur le plan tactique, tandis que le management de collaborateurs se concentre davantage sur les activités quotidiennes ou le déploiement de projets à court termes. Chaque rôle présente des défis uniques qui nécessitent des stratégies appropriées. Les pièges auxquels sont confrontés les Managers de Managers Comme nous venons de le voir, le management de managers présente des défis spécifiques qui, sans préparation adéquate, peuvent facilement conduire à commettre des erreurs. J’ai identifié 2 catégories de problèmes auxquels sont régulièrement confrontés les managers de managers : les erreurs typiques des managers novices et les fautes plus graves des managers plus expérimentés. Dans la suite de cet article, nous examinerons 2 problématiques courantes avec des propositions concrètes pour les solutionner 1. Le Micro-management 2. L’absence de partage de la vision ou le partage d’une vision incomplète Ces 2 types de problématiques étant l’une comme l’autre très riche en explications, je vais vous demander de patienter jusqu’au prochain article pour vous parler en détail de celle relative à « l’absence de partage de la vision ». En attendant, je vous propose de découvrir sans plus attendre, la problématique du micro-management et les actions à engager pour s’en défaire 😊 I - Le Micro-management : Il s’agit pour un manager de manager de ne pas accorder suffisamment d'autonomie à ses managers. Ce type d’erreur se manifeste quand un manager, trop interventionniste, supervise étroitement ses subordonnés directs au lieu de leur permettre de prendre en charge les membres de l’équipe. Cet interventionnisme peut à terme saper l'autorité des managers , diminuer leur confiance en eux et entraver leur développement professionnel. Les 4 causes ou origines possibles de la problématique : 1- Le manque de confiance 2- La peur de perdre le contrôle 3- L’absence de réactivité perçues ou réelle de ces collaborateurs 4- La difficulté à déléguer I - Le manque de confiance Le micro-management peut être le signe d’un manque de confiance du manager dans les capacités de ses collaborateurs à gérer avec l’efficacité attendue leur périmètre de responsabilités. Cela peut être dû à un manque de confiance en leurs compétences ou en leur jugement, mais cela peut également être dû à un manque de confiance en soi du manager lui-même. C’est la raison pour laquelle on pourra observer plus fréquemment le micro-management chez de nouveaux managers de managers. Si vous pensez être concerné par cette problématique, je vous invite à vous poser ces trois questions : 1. Quelles sont les raisons pour lesquelles je n’ai pas confiance ? (S’agit-il du niveau de compétence ou du niveau de motivation et d’engagement de mon ou de mes managers ?) 2. Ai-je tendance à me comparer à eux ? (Mon niveau d’exigence est-il en corrélation avec les capacités de mon ou de mes managers ?) 3. Ai-je suffisamment confiance en moi pour me convaincre que je dois travailler dans la durée et ne pas tout exiger immédiatement ? En fonction des réponses que vous obtiendrez, vous saurez quel travail il vous faudra engager et si vous avez besoin d’être simplement guidé ou éventuellement accompagné. II - La peur de Perdre le Contrôle Certains managers peuvent craindre que, sans leur vigilance (se traduisant par leurs interventions constantes), les objectifs ne soient atteints ou que les décisions importantes ne soient correctement prises. Si vous êtes de ceux-là, loin de vous juger, je vous invite à vous poser ces 3 questions : 1. Suis-je le seul à détenir la bonne recette, la bonne façon de faire ? 2. Ai-je pris le temps de questionner mon manager sur l’organisation, la stratégie qu’il compte déployer avec son équipe pour atteindre ses objectifs ? 3. Quels sont les éléments factuels et observables qui m’inquiètent ? En fonction des réponses que vous obtiendrez, vous aurez là encore de la matière pour engager un plan d’action ou le cas échant procéder à un travail d’introspection avec votre propre manager. III - L’absence de réactivité perçues ou réelle de ces collaborateurs Un manager de managers peut craindre que l'inaction ou la réactivité insuffisante de ses subordonnés se reflète sur sa propre performance. Cette insécurité peut l'amener à se rapprocher excessivement des opérations de ses managers, jusqu'à prendre des décisions à leur place ou s'immiscer dans le détail de leurs actions. Cette situation peut s’accentuer dans un contexte où des résultats rapides et efficaces sont attendus. Si l’interventionnisme du manager de managers peut se justifier, adopter ce style de management dans la durée risque d’engendrer un phénomène de déresponsabilisation ou de désengagement du subordonné. Là encore, aucun jugement ne peut être porté sur l’action du manager. Cependant, voici Le 3 questions qu’il lui appartient de se poser : 1. Le niveau de compétence de mon collaborateur est-il suffisant pour lui permettre de décider ? 2. A propos de son collaborateur : Comment prend-t-il ses décisions ? Comment analyse-t-il les enjeux, les priorités, les urgences ? 3. Comment-puis-je l’aider à agir sans pour autant décider ni intervenir à sa place ? IV - La difficulté à Déléguer : Les affres de la délégation sont un dilemme auquel j’ai moi-même été confronté. Comment assumer la responsabilité d'une mission tout en la confiant à quelqu'un qui, en l’occurrence, n'en est pas responsable auprès de la direction ? L’incapacité à déléguer efficacement, ou la difficulté à déléguer, peut résulter d'une expérience antérieure négative ou simplement d'une préférence personnelle pour un contrôle direct. Ce point semble vous concerner ? Je vous invite à vous poser ces 3 questions : 1. Pour quelles raisons dois-je déléguer ? (Dresser une liste et au besoin faites-vous aider) 2. Quels avantages pourrais-je tirer d’une délégation plus étendue ? 3. Quelles sont concrètement mes craintes et que dois-je faire pour les apaiser ? Quelles sont les actions à engager pour sortir du Micro-management Se former : Ne m’en veuillez pas si je semble prêcher pour ma paroisse, mais la première démarche à engager est la formation. Se former est essentiel pour développer son leadership et acquérir les compétences nécessaires en matière de délégation, de confiance et de communication. La formation aide également à identifier de nouvelles pratiques adaptées aux spécificités des managers de managers. Être un bon manager opérationnel ne suffit pas pour encadrer efficacement des managers, car les missions et les attentes diffèrent ostensiblement. Former ses managers : Non, le manager n’est pas le seul qui doit être formé. Il est capital d'investir dans la formation et le développement des compétences de ses managers pour qu'ils soient mieux préparés à répondre aux exigences de leur rôle. Cela peut inclure des thématiques telles que la gestion des priorités, la prise de décision, et la communication. Clarifier son rôle et ses attentes : Je vous conseille également de clarifier votre rôle et vos attentes. Ce travail, réalisé seul ou, dans la mesure du possible, avec l’aide d’un pair, d’un mentor ou d’un formateur-coach, va vous permettre d’établir un principe de réalité qui aidera à réduire votre besoin d’hypercontrôle. Cela va également vous aider à définir des limites de responsabilités claires pour vous et vos managers. Il est essentiel que vos managers comprennent ce que vous attendez d’eux en termes de feedback ou de réalisation. Clarifier les rôles et les responsabilités réduit l'incertitude et augmente la confiance dans la capacité de vos managers à gérer leur périmètre d'action. Attention, ce travail ne peut se faire en une seule fois ; il requiert de la constance, car vous devrez alterner entre séances de travail et retours d'expérience. Un système de reporting : Pensez à mettre en place un système de reporting efficace. Instaurez des reporting qui vous permettent de rester informé sans être intrusif. Cela peut inclure des mises à jour régulières et des tableaux de bord qui résument les progrès sans nécessiter une surveillance constante. Pour que cette démarche soit viable, il est nécessaire que le contenu, la forme et la fréquence des reporting soit négocié d’un commun accord. La fréquence et les détails des contenus devront s’adapter au niveau de maturité ou de compétence du manager opérationnel. Encouragez et favorisez l'autonomie : Encouragez et favorisez l'autonomie de vos managers en leur octroyant davantage de pouvoir décisionnel. Personne ne peut se sentir pleinement responsable s'il n'a pas le pouvoir de décider ou si sa marge de manœuvre est trop restreinte. Responsabiliser un manager, c'est lui donner la possibilité de faire ses propres choix. La prochaine fois qu'un manager vous demande un avis, évaluez si sa question inclut au moins deux propositions alternatives ou s'il cherche simplement à vous faire prendre la décision à sa place. Si c'est le cas, posez-lui la question suivante : « Si j'étais absent et injoignable, en réunion toute la journée ou en vacances, quelles décisions prendrais-tu et pourquoi ? » Responsabiliser vos managers implique aussi de les former à prendre des décisions. Vous pourriez organiser des sessions de mentorat où vous apprendriez à vos managers à résoudre des problèmes par eux-mêmes. Pour conclure, il est possible que vous ne soyez pas concerné par le micro-management. Mais en réalité, qu'en savez-vous ? Pour en avoir le cœur net, mettez en place un système de feedback bidirectionnel. Cela consiste à inviter vos managers à s'exprimer sur leur perception de votre style de management et sur le leur. Vous aurez l'occasion d'aborder vos propres interrogations concernant votre gestion, et de prodiguer ou de recevoir des conseils. Fournir un feedback régulier et constructif peut encourager l'amélioration continue et renforcer la confiance. Offrir du soutien, plutôt que de prendre le contrôle, peut également favoriser une réactivité accrue sans tomber dans le micro-management. Considérant que l'humilité est selon moi la plus grande des qualités en management, l'échange de conseils entre managers devrait être une pratique régulière pour vous. En fin de compte, échapper au micro-management requiert une combinaison de confiance en soi et en les autres, de communication régulière et claire, ainsi que de compétences en leadership. Ces éléments sont indispensables pour surmonter vos craintes tout en favorisant l'autonomie et la responsabilisation de vos managers. En traitant le micro-management non seulement comme une habitude à combattre mais aussi comme une compétence à développer, vous améliorerez significativement la gestion d’équipe, tout en réduisant votre stress et votre fatigue nerveuse. Pour aller plus loin : Formation Manager de Managers

Manager les Managers : stratégies pour un leadership efficace Cet article s'attaque à un sujet rarement abordé et pourtant essentiel dans le paysage professionnel : les défis quotidiens des managers de managers, y compris la mise en œuvre de compétences managériales avancées et l'engagement auprès des membres de l'équipe pour activer les leviers de performance. Dans un monde où les éloges sont souvent réservés aux visionnaires et aux innovateurs, il est temps de lever le voile sur ceux qui façonnent le succès des entreprises de l'intérieur, notamment en développant les compétences et en faisant preuve d'exemplarité. L'AUTONOMIE DES MANAGERS DE MANAGERS EST-ELLE UN AVANTAGE À DOUBLE TRANCHANT ? Nous vivons dans une époque fascinante où le rythme effréné des innovations technologiques, combiné à la globalisation et à l'évolution constante des marchés, impose aux entreprises un défi de taille : rester performantes. Pour faire face à ce défi, la réactivité, portée par une flexibilité organisationnelle et de l'autonomie accrue des cadres, a été prônée et mise en œuvre. Dans ce tumulte stratégique, où chaque décision peut être le pivot d’un succès retentissant ou d’un échec cuisant, les managers de managers et les équipes opérationnelles se retrouvent en première ligne, nécessitant une vision stratégique et la capacité de prendre de la distance. Leur rôle est de diriger une équipe tout en développant les compétences managériales nécessaires pour naviguer dans cet environnement complexe. Dans le même temps, une ironie se dessine : alors que les managers de managers jouissent d'une plus grande liberté d'action, de plus en plus se retrouvent confrontés à un désert de feedback de la part de leurs supérieurs. Cette autonomie qui donne plus de pouvoir, plus de liberté d’action, censée être une bénédiction, ne serait elle pas, paradoxalement en train d’isoler ceux qui sont censés guider les équipes vers le succès ? FAITES-VOUS PARTIE DE CES CADRES DEVENUS INDISPENSABLES MAIS SOUFFRANT D’UN MANQUE RÉGULIER D’ACCOMPAGNEMENT ? Ils sont les chefs d'orchestre d'une symphonie où chaque note doit être jouée à la perfection pour assurer l'harmonie de l'ensemble, développant les compétences et faisant confiance à leur équipe de managers.  Mais qui parle de leur quotidien ? Qui reconnaît les tempêtes qu’ils doivent affronter pour maintenir le cap ? Diriger une équipe, et savoir déléguer efficacement ?  E. Rother (1), dans son travail éclairant, parle du "syndrome du club sandwich" qui se manifeste par une accumulation, au fil des années, des responsabilités confiées par la gouvernance, aux managers de managers sans qu’aucune initiative de réaménagement de ces « couches » ne soit opérée. Entre ordres et contre ordres, entre stratégie de changement et injonctions managériales issues de 100 années de révolution industrielle et organisationnelle, ils naviguent dans un océan de complexités. De tout temps, les managers de managers ont connu la complexité et l’ambiguïté de ce positionnement mais l’ont-ils vécu avec une telle intensité qu’aujourd’hui ? L’ont-ils vécue sans la qualité d’un soutien régulier de la part de leur hiérarchie ? Imaginez un instant être à leur place, que vous soyez un manager de premier niveau, un manager de proximité ou un membre de la direction, et asseyez vous dans leur « fauteuil » : vous devez vous assurer que la stratégie de votre entreprise, méticuleusement planifiée pour répondre à ses principaux enjeux, se déploie efficacement sur le terrain, tout en prenant de la distance et en maintenant une prise de recul. En même temps, vous êtes le point de contact pour les informations clés, les analyses expertes, et vous devez veiller à ce que chaque initiative soit exécutée avec l’énergie, la rapidité et la pertinence requise, tout en sachant faire confiance et en élaborant un plan d'actions. Votre journée est une suite ininterrompue de décisions à prendre, de réunions à animer, et souvent d'incendies à éteindre. Et au milieu de tout cela, vous devez garder un œil sur l'horizon, anticipant les changements de cap nécessaires pour naviguer dans un environnement fait de contraintes et d’évolutions. L'EXPERTISE INCONTESTÉE ET LA QUÊTE DE GUIDANCE Pour occuper leur poste, ces managers de managers ne manquent ni de compétences, ni d'expérience. Leur parcours est souvent jalonné de succès, de défis relevés et d'objectifs atteints. Leur expertise technique et leur compréhension des enjeux stratégiques de leur entreprise les placent dans une position où ils sont les architectes du quotidien et les visionnaires de demain. Pourtant, malgré cette expertise, un vide persiste : celui du feedback constructif. Leur prise de fonction implique souvent une quête de développement continu et de reconnaissance, soulignant l'importance de savoir déléguer et de prendre de la distance. Cependant, bien qu'ils soient des leaders accomplis, la quête de feedback est un besoin humain fondamental qui ne s'estompe pas avec l'ascension hiérarchique. Au contraire, plus on monte, plus le feedback devient crucial, non seulement pour valider les succès mais aussi pour illuminer les zones d'ombre que même les plus expérimentés peuvent avoir du mal à percevoir. Ce n'est pas tant une question de compétence que de perspective. Le feedback, lorsqu'il est bien mené, offre un miroir extérieur qui révèle à la fois les éclats de génie et les fissures subtiles dans le marbre de notre pratique professionnelle. C'est cette nuance entre la reconnaissance et la guidance constructive qui manque de plus en plus aux managers de managers. QUELS SONT LES RISQUES QUAND LE MANQUE DE FEEDBACK CRÉE UN VIDE ? Le vide laissé par l'absence de feedback constructif peut lentement se transformer en ressentiment. Ce sentiment d'être négligé ou sous-évalué, quand on passe soi-même une grande partie de son temps à guider, conseiller et fournir des retours à ses propres équipes, peut s'avérer démoralisant. Cela peut mener à un sentiment d'isolement, à une perte de motivation et, inévitablement, à une baisse de l'engagement envers l'entreprise.  Le ressentiment silencieux est probablement l’un des risques à prendre en considération. Les managers de managers, en faisant preuve d'exemplarité, doivent naviguer dans cet environnement complexe tout en développant les compétences de leurs équipes et en élaborant des plans d'actions stratégiques pour assurer le succès continu de l'entreprise. QUE FAUDRAIT IL FAIRE DE TOUTE URGENCE ? Un appel à l'action : rétablir le dialogue Il est crucial pour les organisations de reconnaître cette dynamique et de mettre en place des mécanismes pour assurer que le feedback ne soit pas un privilège réservé aux échelons inférieurs de la hiérarchie, mais un droit partagé à tous les niveaux. Les dirigeants doivent se rappeler que les managers de managers sont eux aussi en quête de développement, de reconnaissance et d'orientation. Pour cela, il est essentiel d'instaurer une culture du feedback ouverte et régulière, où même les cadres supérieurs se sentent soutenus, guidés, et valorisés. Cela peut passer par des séances de coaching personnalisées, des revues de performance dédiées, ou simplement par l'encouragement à un dialogue ouvert et honnête à tous les niveaux de l'organisation. Le feedback est, selon moi, un socle sur lequel se construit l'engagement, la motivation, et finalement, le succès de toute entreprise. Il est urgent de redonner aux managers de managers le soutien et la reconnaissance qu'ils méritent pour continuer à inspirer, guider, et transformer leurs équipes et leur organisation. L'autonomie ne devrait pas signifier l'abandon ! Pour que les managers de managers et, par extension, toute l'entreprise, prospèrent, il est indispensable de rétablir les ponts du feedback et de la communication. En reconnaissant et en répondant à ce besoin fondamental, les entreprises peuvent non seulement renforcer l'engagement de leurs cadres mais aussi affiner leur capacité à naviguer dans le complexe paysage organisationnel d'aujourd'hui. SUIVRE LA FORMATION DÉDIÉE À CETTE THÉMATIQUE : Formation Manager les Managers de son entreprise (1) Travaux E. ROTHER – lien : https://theses.hal.science/tel-03102742/document Histoire du management page 43-47

Prise de décision collective : comment l’optimiser ? Et si vous vous inspiriez des organisations dites "Agiles" pour optimiser votre processus de prise de décision collective ? Il existe 3 types de processus pour engager des décisions à plusieurs tout en évitant les différents écueils dont j’ai parlé dans mon article du 19 décembre dernier. Pour vous aider à prendre une décision à plusieurs, vous pouvez opter pour : 1. Un processus simple 2. Un processus inspiré de l’autogouvernance 3. Un processus plus long et complexe lorsque les enjeux ont une importance ou un impact significatif  Dans cet article, je me propose de vous présenter le processus décisionnel collectif, inspiré par le concept d'autogouvernance. Mais avant de plonger dans le vif du sujet, faisons un pas en arrière :  Comprenez-vous vraiment ce qu'est et ce qu’implique l'autogouvernance ? Si vous avez eu l'occasion de visionner une vidéo ou de lire un livre de Frédéric Laloux, il est probable que vous soyez déjà familier avec ce terme. Quoi qu’il en soit, voici la définition de l’autogouvernance : L’autogouvernance, ou autorité distribuée, est un concept qui invite les entreprises à repenser la distribution des pouvoirs pour passer d’un modèle pyramidal à une organisation qui s’appuie sur des petites unités autonomes, agiles, qui fonctionnent en confiance et qui ont une grande liberté d’agir et de décider. (1) Dans son best-seller 'Reinventing Organizations', Frédéric Laloux explore en détail les principes et les diverses formes d'auto-organisation, en illustrant ses propos par de nombreux exemples concrets d'entreprises. Il précise et insiste sur le fait que ces formes d’organisation ne sont pas, comme on pourrait le croire, démocratiques dans le sens où tout le monde est en mesure de décider de tout et à tout moment. Au contraire, il indique que ces organisations recherchent la meilleure décision entre le consensus de tous (l’accord de tous) et l’action unilatérale d’un chef (l’imposition ou l’autoritarisme).  L’essentiel de ce que je souhaite vous présenter a pour objectif de vous aider à établir un partage clair des responsabilités via des process et des règles de fonctionnement vous permettant d’optimiser vos prises de décisions collectives, faire les bons choix pour aboutir à une décision finale réfléchie. LE PROCESSUS INSPIRE DE L’AUTOGOUVERNANCE Il implique un haut niveau de confiance et un grand respect entre les membres du collectif. Il s’appuie sur les 5 règles suivantes : La règle de la majorité La règle du consensus La règle de l'expertise La règle de l'alternance La règle de l'objectivité Les règles définissent les arbres de décision, guidant les membres à travers les différents scénarios possibles et leurs implications. Règle de la majorité « simple »:  Il s’agit d’une règle fondamentale en matière de démocratie et de gouvernance collective qui entérine le principe que le groupe s’appuiera le choix de la majorité. Ainsi, les décisions sont prises en fonction du vote de la majorité des membres de l'équipe. Puisque la majorité se réfère à plus de la moitié des voix exprimées, dans un groupe de 10 personnes, au moins 6 doivent être d'accord pour qu'une décision soit adoptée par la majorité. Dans ce cas, je préconise d’établir un tableau à double entrée (type Bayes), qui agit comme une matrice de décision, pour limiter le conformisme ou l’influence de la main levée.  En pratique : Vous créez un tableau à double entrée. Dans la première colonne, vous classez toutes les propositions (une proposition par ligne). Dans les colonnes qui suivent (autant de colonnes que de votants et bien évidemment autant de lignes que de propositions) vous demandez à chaque participant d’établir son classement « personnel ».  Exemple : Si Paul est le premier votant et que vous souhaitez départager 5 propositions, il inscrira par ordre décroissant sa sélection dans la colonne portant son nom. Ainsi, la proposition n° 2 étant sa préférée, vous obtiendrez le classement suivant : Paul donne 5 (à la proposition 1), 1 (à la proposition 2), 2 (à la proposition 3), 3 (à la proposition 4) et 4 (à la proposition 5). Répétez l’opération autant de fois que nécessaire. Pour obtenir le classement final, vous additionnerez par ligne le nombre de points obtenu par chaque proposition. Sans surprise le classement préféré obtiendra le plus petit score. Imaginons que la proposition n° 2 soit la préférée de tous, vous devriez obtenir un total de 5.  Avantage du processus : La règle de la majorité est souvent considérée comme équitable car elle reflète la volonté de la majorité des participants Limite du processus : Les intérêts ou les droits des minorités peuvent être négligés ou écrasés. Règle du consensus :  La décision est prise lorsque tous les membres de l'équipe sont d'accord. Le consensus requiert que chacun soit d'accord ou, au minimum, ne s'oppose pas activement à la décision proposée. Si cette règle favorise la collaboration et la satisfaction de tous les membres, elle peut néanmoins être plus difficile à atteindre. En effet, le consensus n'est pas toujours une unanimité totale, mais plutôt un accord général. Parfois, les membres peuvent consentir à une décision sans être totalement d'accord, pour le bien du groupe. Par expérience, je ne la recommande que s’il préexiste au sein du groupe une immense confiance, de l’écoute, du respect et une bonne dose d’altruisme. Par ailleurs, il vous faut également veiller qu’avec le temps aucun membre ne nourrisse le sentiment de sacrifice à « sens unique » ! Règle de l'expertise :  La décision est basée sur l'avis des membres de l'équipe ayant une expertise particulière dans le domaine concerné. Les décisions sont influencées ou guidées principalement par les personnes ayant une expertise ou une connaissance spécialisée dans le domaine concerné. C’est une approche qu’il faut privilégier pour les décisions techniques, réglementaires, légales ou très spécialisées. Dans ce cas, le ou les experts devront argumenter « honnêtement » et clairement les avantages, les inconvénients et dans certains les risques potentiels pour chaque proposition. Votre rôle (que vous soyez expert ou non) sera de guider et d’exiger de ces derniers qu’ils soient les plus simples et compréhensibles possibles (la vulgarisation est un Art).  Règle de l'alternance :  La règle de l'alternance vise à alterner ou à faire tourner le pouvoir décisionnel dans le groupe. Cette approche sert à promouvoir l'égalité, la diversité des perspectives. Elle est également préconisée pour éviter la concentration du pouvoir décisionnel entre les mains d'une seule personne ou d'un petit groupe. Les rôles de prise de décision ou les positions de leadership sont alternés entre les membres du groupe de manière cadencée (à tour de rôle ou de manière temporaire). Je trouve cette règle particulièrement pertinente et efficace dans deux contextes spécifiques : d'abord, pour accompagner le développement des compétences des membres de l'équipe, et ensuite, pour encourager la collaboration au sein d'une équipe d'experts, où chaque membre travaille sur des dossiers distincts. La prise de décision, dans ce cadre, implique généralement trois rôles clés : l'expert, le facilitateur et l'animateur. Dans le cas de l'équipe d'experts, l’alternance est à corréler avec la règle de l’expertise. Règle de l'objectivité :  La décision est basée sur des données objectives et des faits plutôt que sur des opinions subjectives. C’est un processus qui vise à minimiser l'influence des opinions subjectives, des préjugés personnels ou des intérêts spécifiques. Elle se concentre sur des données empiriques, des informations factuelles, et une analyse objective. Par expérience, c’est un processus que je préconise dans des situations où la prise de décisions est caractérisée par une grande complexité. La complexité dans un environnement VUCA (2) se réfère à l'entrelacement de multiples facteurs, de sous facteurs et de variables exogènes et endogènes. Ainsi le nombre important d’acteurs, leurs interdépendances ou encore le manque de perception des éléments déterminants nécessite la mise en œuvre d’un processus objectif.  Un autre élément déterminant pour l’utilisation de cette règle consiste au préalable à avoir une définition extrêmement précise de la problématique que le groupe de travail est sensé solutionner…  Un problème sans solution est un problème mal posé… (2) L'acronyme VUCA, qui signifie Volatility (Volatilité), Uncertainty (Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguïté), est utilisé pour décrire les conditions et les environnements en constante évolution et imprévisibles dans lesquels de nombreuses organisations opèrent aujourd'hui. ADOPTEZ UNE APPROCHE POSITIVE Le dernier point que je souhaite souligner est, à mon avis, probablement le plus important Il intervient avant le démarrage du processus de sélection des propositions. Il s’agit de l’état d’esprit positif et plus particulièrement l’approche positive qui doit perdurer tout au long de cette phase. L'approche positive aide à surmonter la peur de l'échec et les pensées négatives automatiques. En adoptant une attitude positive et en remplaçant les pensées négatives par des pensées positives, vous aidez vos collaborateurs à accepter plus facilement les idées des autres en ne percevant pas le rejet des leurs comme une attaque personnelle. L'approche positive peut également inciter l’équipe à percevoir le processus de décision non comme une étape où les jeux de pouvoir et les pressions dominent, mais comme une opportunité de croissance individuelle et d'apprentissage collectif. Une approche résolument positive, avec une pression savamment dosée, permet au collectif d’adopter plus facilement une attitude proactive et constructive pour s’affranchir des barrières mentales et émotionnelles. En cultivant un état d'esprit optimiste, vous permettrez à votre équipe de se concentrer sur les progrès réalisés plutôt que sur la distance restante vers l'objectif. Ainsi, cette approche ne se limite pas à trouver des solutions aux problèmes, mais contribue également au développement personnel et professionnel COMMENT POUVEZ-VOUS AGIR ? Je vous rassure très simplement : Pourquoi ne pas commencer par reconnaître sincèrement et clairement la qualité du travail accompli ? Il est crucial que chaque participant se sente véritablement satisfait et valorisé pour sa contribution aux propositions présentées.  Vous pourriez dire :   Option 1 :  "Je tiens à vous remercier pour la qualité des échanges que nous avons eus et, surtout, pour l'excellence des propositions que nous avons recueillies. Alors que nous devons maintenant sélectionner celles qui méritent une investigation plus approfondie, je tiens à souligner que les objectifs que nous nous étions fixés ont été atteints, et cela grâce à votre participation active. " Option 2 :  "Je vous suis reconnaissant pour la qualité des échanges que nous avons eus et pour les propositions précieuses que nous avons recueillies grâce à votre travail. Alors que nous devons à présent sélectionner les propositions nécessitant une investigation plus approfondie, je tiens à mettre en lumière le fait que les objectifs que nous nous étions fixés ont été pleinement réalisés grâce à votre active participation. Votre implication a indéniablement été un facteur clé dans le succès de cette problématique, de ce projet…" En résumé, le processus d’auto-gouvernance associé à une approche positive aide à surmonter les obstacles mentaux et émotionnels liés à la prise de décision. La combinaison de ces 2 principes vous aidera à favoriser une attitude proactive tant dans les phases d’investigation que dans celles de sélection des meilleures solutions.  POUR ALLER PLUS LOIN : Vous souhaitez maîtriser les techniques et les ateliers qui favorisent l’intelligence collective ? Je vous invite à cliquer sur ce lien Animer des réunions collaboratives  pour accéder au Module 1 « S'INITIER À L'INTELLIGENCE COLLECTIVE ». Si vous avez des questions, vous pouvez également m’écrire à l’adresse suivante : contact@hwconsult.fr (1) Source : https://www.cairn.info/la-boite-a-outils-du-chief-happiness-officer--9782100783243-page-176.htm

35 000, c'est le nombre de décisions qu'un adulte prend en 1 journée (1) "La prise de décision en groupe est une forme complexe de négociation, où chaque membre est une étoile dans un système d'étoiles, chacun ayant son propre point de vue sur la manière dont le groupe devrait naviguer dans l'obscurité." - Reid Hastie L’une des plus grandes difficultés auquel est confronté un groupe qui souhaite favoriser l‘intelligence collective , est celle de se mettre d’accord. Qu’elle intervienne à l’issue d’une démarche collective ou individuelle, la prise de décision est l’aboutissement d’un intense processus de réflexion. Sous-estimer ou négliger l’importance de cette phase peut occasionner un gaspillage d’énergie positive en plus de générer des tensions inutiles. En effet, il arrive parfois, que certains vivent ce processus décisionnel comme une compétition, quand bien même l’antagonisme n’est ni conscient, ni même ouvert. D’autres en viennent à défendre leur point de vue par automatisme ou par instinct de protection. Quoi qu’il en soit, un dirigeant, un manager ou plus largement une entreprise qui souhaite encourager le recours à l’intelligence collective doit organiser cette phase pour que la cohésion et l’harmonie demeurent. LE POIDS DU COLLECTIF DANS LES PRISES DE DECISION Au cours de mes divers expériences, j’ai constaté que 7 facteurs étaient souvent à l’œuvre dans la complexification de la prise de décision. Les facteurs collectifs L’hyper centralisation La culture organisationnelle La peur de la responsabilité Le manque de confiance La peur de l’erreur, L’historique d’échecs La conformité aux normes et réglementations 1 - L’hyper centralisation Une équipe ne peut développer les qualités de l’intelligence collective du jour au lendemain. La prévalence de l’écosystème veille au grain. Ainsi, dans des équipes où la hiérarchie est très marquée, voire autoritaire, et où le processus de prise de décision est centralisé, les décisions sont rendues complexes. En effet, elles nécessitent l'approbation d’une autorité hiérarchique qui n’est pas toujours au fait des enjeux clés, ou au cœur des débats et des répercutions opérationnelles d’une mauvaise décision. Il m’est arrivé d’être témoin de l’absence, à la dernière minute, de l’autorité hiérarchique (le dirigeant) qui concentrait l’ensemble du pouvoir de décision. Contraint par une urgence de dernière minute, il a informé son équipe de son absence avec cette injonction « faites là sans moi ». Comme vous pouvez l’imaginer, cette hypercentralisation a conduit à l’annulation immédiate de la réunion. Non seulement, l'hypercentralisation conduit à la micro gestion qui elle-même ralentit le processus, ce qui ajoute de la complexité. 2 - Culture organisationnelle Quand le mieux est l’ennemi du bien ! La culture d'une organisation peut influencer la manière dont les décisions sont prises. Si la culture favorise la bureaucratie, la prudence excessive ou la documentation excessive, cela peut entraîner des processus de prise de décision alambiqués, voire ubuesques dans certains cas. "Je me souviens d'une entreprise dans laquelle l'enregistrement d'un nouveau fournisseur auprès du service des achats était tellement compliqué qu'il devenait pratiquement impossible de mettre en concurrence de nouveaux fournisseurs moins chers ou plus réactifs". 3 - La peur de la responsabilité C’est la crainte, voire la peur de porter la responsabilité des décisions prises. Ainsi, ce collectif manager inclus, peut volontairement ou non, introduire des règles complexes pour diluer les responsabilités et éviter d'être tenus pour responsable en cas d'échec. 4 - Le manque de confiance Les équipes dont les membres manquent de confiance mutuelle peuvent introduire des règles complexes pour vérifier et surveiller les actions des uns et des autres. Le doute, le scepticisme ou encore la méfiance peuvent favoriser l’émergence de pouvoir et de contre-pouvoir qui impactent parfois lourdement le les prises de décision. Le manque de confiance peut jouer à deux niveaux : à titre personnel, la confiance en soi (le manque de confiance dans ses propres capacités, ses compétences ou son jugement) et à titre interpersonnelle (confiance accordée aux autres dans leurs intentions, leur fiabilité ou leur intégrité). Ainsi, il arrive parfois, que certains voient dans le processus décisionnel comme une compétition, même si la rivalité n’est pas consciente, ni même ouverte. D’autres en viennent à défendre leur point de vue avec une telle énergie qu’ils campent sur leur position en cas de désaccord. 5 - La peur de l’erreur Un collectif affecté par la peur de l’erreur imagine et met en place des règles visant à repérer la moindre faille ou risque d’erreur. Malheureusement, cette approche parfois approximative, voire aléatoire, amène l’équipe à travailler sur un vaste champ d’hypothèses consommatrices de temps et d’énergie. De plus, si le but recherché est de couvrir un maximum de risques, se barder de trop nombreuses règles, se révèle, à l’usage, inutilement compliqué et difficile à respecter sur le long terme. 6 - La conformité aux normes et réglementations Dans certains secteurs ou organisations, des règles complexes sont imposées en raison de normes, de réglementations ou de procédures strictes. Si ces règles s’avèrent souvent indispensables pour se conformer aux exigences légales, réglementaires, qualités…j’ai quelques fois constaté que l’application de certaines s’imposaient également pour des décisions qui n’étaient pas en prise directe avec ces normes strictes. De plus, une surabondance de critères de décision peut entrainer de la confusion. Ainsi, certains membres d’une équipe peuvent éprouver des difficultés à assimiler les implications de chaque règle. Vérifier le nombre de règles et leur efficacité réel doit être intégré à un processus d’amélioration continu et ce même si le contexte est très réglementé ou très sensible. 7 - L’historique d'échecs Lorsque l'équipe a été confrontée à des échecs ou à des décisions coûteuses dans le passé, cela peut engendrer de la méfiance au sein du groupe, conduisant ainsi à des processus de prise de décision plus complexes visant à prévenir de futures erreurs. Cette équipe peut développer par exemple, une tendance à sur analyser chaque décision potentielle. Ce surcroît de travail peut entraîner des retards et une paralysie par l'analyse. Cette équipe peut également développer une aversion au risque, ce qui contraire de l’effet recherché quand on cherche à développer la créativité et l’innovation POUR ALLER PLUS LOIN : Voici 3 questions de contrôle que vous pouvez instaurer : Cette règle est-elle compréhensible par tous ? Est-elle évaluable en termes d’impact (Quantitativement ou qualitativement,) ? Qu’en est-il du retour d’expérience ? Quand avez-vous évalué votre processus de décision pour la dernière fois ? Avez-vous subi un revers ? Si c’est le cas, avez-vous refait le point sur votre processus de prise de décision ? Un mot sur Reid Hastie C’est un psychologue et chercheur américain connu pour ses travaux dans le domaine de la psychologie de la prise de décision. Il a notamment contribué à l'étude des processus de prise de décision en groupe, de la cognition sociale et du jugement humain. Hastie a travaillé sur des sujets tels que les biais cognitifs, les heuristiques de jugement, et les facteurs qui influencent la manière dont les individus et les groupes prennent des décisions. Il a été professeur de psychologie à l'Université de Chicago et a occupé des postes académiques éminents tout au long de sa carrière. Ses recherches ont eu une influence significative dans le domaine de la psychologie cognitive et de la prise de décision. (1) Source Prises de décisions Jour : https://go.roberts.edu/leadingedge/the-great-choices-of-strategic-leaders

L’intelligence collective, qu'est-ce que c'est , quels en sont les principaux avantages ? L’INTELLIGENCE COLLECTIVE, QU'EST CE QUE C'EST ? L’intelligence collective, appelée également intelligence distribuée, consiste à tirer le meilleur de chaque individu pour atteindre les objectifs d’une équipe . Elle fait référence à la capacité d'un groupe d'individus à collaborer de manière efficace pour résoudre des problèmes, prendre des décisions ou accomplir des tâches d'une manière qui dépasse souvent les compétences individuelles des membres du groupe. L'intelligence collective est manifeste lorsque les membres d'une équipe partagent leurs connaissances et leurs idées pour atteindre un objectif commun. Cette forme d'intelligence repose sur l'idée que la somme des connaissances, des compétences et des expériences d'un groupe peut être supérieure à celle d'un individu isolé. L’intelligence collective permet également l’émergence d’un comportement collectif auto-organisé au niveau des interactions et notamment dans leurs fluidités et leurs agilités. L’intelligence collective n’est ni intuitive ni innée au sien d’un groupe, elle peut s’y développer mais c’est en y travaillant que vous parviendrez à en tirer un maximum de bénéfices. LES PRINCIPAUX AVANTAGES DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE L'intelligence collective présente de nombreux avantages mais encore faut-il savoir l'utiliser efficacement. J'ai identifié 10 avantages de l’intelligence collective qui pourraient vous inspirer : Diversité des connaissances et des compétences : L'intelligence collective permet de rassembler avec succès des individus aux compétences, aux connaissances et aux expériences diverses. Cela vous permet d’ouvrir la perspective sur un problème donné en y apportant une variété de points de vue. Prise de décision améliorée : En combinant plusieurs perspectives et en prenant en compte une variété de facteurs, l'intelligence collective peut conduire à des décisions plus éclairées et plus solides. Les erreurs individuelles sont souvent atténuées par les apports croisés du groupe. Créativité et innovation : Les échanges d'idées au sein d'une équipe favorisent la créativité et l'innovation. Si l’on prend pour référence les travaux du psychologue Benjamin Bloom, l’antichambre de la créativité est la capacité d’analyser puis de synthétiser une problématique. A l’issue de ce travail, il est possible d’envisager ou plus précisément de créer de manière robuste de nouvelles solutions. C’est de cette confrontation organisée et encadrée que nait la créativité puis l’innovation. Engagement et motivation : Lorsque les membres d'une équipe participent activement au processus décisionnel, ils sont plus enclins à être engagés et motivés. En effet, selon théorie de l’auto-détermination de Déci et Ryan, l’intelligence collective favorise le levier de la motivation intrinsèque relatif au fait pour chaque individu de contribuer/participer à quelque chose d’important. Cela renforce à la fois leur satisfaction au travail et leur attachement à l'objectif commun. Résolution de problèmes complexes : L'I.C est particulièrement efficace pour résoudre des problèmes complexes qui nécessitent des compétences variées ou des domaines d'expertise différents. Les membres de l'équipe contribuent en faisant converger leurs domaines respectifs de compétences pour aborder des défis complexes. Meilleure acceptation des décisions : Lorsque les membres de l'équipe sont impliqués dans le processus de prise de décision, ils sont plus susceptibles d'accepter les décisions finales, même si celles-ci ne correspondent pas exactement à leurs préférences personnelles. Partage des responsabilités : L'intelligence collective favorise le partage des responsabilités au sein de l'équipe. Ce n’est plus à une seule personne de porter tout le poids d’un choix ou d’une décision mais à un groupe. Ici, je ne fais pas uniquement référence aux conséquences mais bien plus à l’élaboration du processus de décision antérieur aux choix qui seront fait. Répartir la pression sur le groupe plutôt que sur un seul individu a également l’avantage de responsabiliser toute l’équipe. Adaptabilité : Les équipes qui ont recours à l'I.C s'adaptent plus rapidement aux changements. En effet, non seulement elles disposent d'un réservoir de connaissances et de compétences sans commune mesure avec un individu esseulé mais en plus, elles savent l’exploiter. Renforcement des relations interpersonnelles : La collaboration au sein de l'intelligence collective peut contribuer à renforcer les relations interpersonnelles au sein de l'équipe. J’ai eu l’occasion de constater à quel point cela s’avérait bénéfique tant sur le plan professionnel que personnel. Innovation collective : Enfin, l'I.C peut être étendue au-delà des limites de l'équipe ou de l'organisation. En effet, le "crowdsourcing1", est l’un des avantages indirects de l’IC. Votre entreprise, votre organisation ou votre établissement peut mobiliser un large groupe d’individus dans des processus de cocréation essentiels à son développement. Tirer profit de la sagesse collective d'un large public ne s’improvise pas mais peut facilement s’organiser à partir de l’IC. (1) Définition du « crowdsourcing » : Le crowdsourcing se traduit littéralement par “approvisionnement par la foule” et est aussi désigné par le terme “production participative”. C’est une technique de cocréation qui consiste à engager un large public. Concrètement, il s’agit pour une entreprise de faire un appel ouvert pour la participation à une tâche donnée en échange ou non d’une rémunération ou d’une récompense. Favoriser l’intelligence collective, c’est encourager et organiser la mise en commun des compétences, des connaissances, de la créativité, des capacités de réflexion et de résolution de problèmes d’un groupe. Non seulement cette forme d’interaction interpersonnelle permet à chacun individu de prendre toute sa dimension au sein du groupe mais elle permet également de créer une formidable synergie, source de plus-value et d'innovation pour l’entreprise. Si cet article vous a permis de mieux percevoir l’intérêt de développer l’intelligence collective au sein de votre organisation, le prochain article vous parlera du processus de décision moteur de l'intelligence collective ! CE QU’IL FAUT RETENIR : Chaque individu : Possède une partie de l'information nécessaire à des prises de décisions efficaces Dispose de compétences spécifiques à porter au crédit du collectif, Entretient des relations interpersonnelles riches, nombreuses et transversales indispensables à la résolution de problématiques complexes, Détient tout ou partie d’une solution pertinente, efficace ou créative POUR ALLER PLUS LOIN Culture générale : L’intelligence collective a été popularisée pour la première fois dans les années 80 par le chercheur français Pierre Lévy dans son livre "L'intelligence collective : Pour une anthropologie du cyberspace" (1994). Dans son livre, Pierre Lévy explore l'impact des technologies de l'information et de la communication sur la manière dont les individus et les groupes collaborent et partagent des connaissances. Il y aborde également l’impact grandissant de ce phénomène naturel porté par les nouvelles technologies d’échange et de partage. Depuis, le concept a été repris, étudié et développé par de nombreux chercheurs dans des domaines tels que la psychologie sociale, la sociologie et les sciences de l'information. Leurs travaux ont permis d’améliorer significativement la manière dont les équipes développent ou exploitent leur potentiel collectif pour à la fois résoudre des problèmes de plus en plus complexes et continuer d’innover.

Je vous présente le volet 2 de l'article sur les managers de managers. Ce dernier, m’a demandé plus de temps que prévu tant il a été difficile de séparer le rôle des managers de managers et celui de la direction dans la problématique que je souhaitais traiter.  Mais avant d'aller plus loin et de vous dévoiler le contenu de cet article, j'aimerais faire un bref retour sur le précédent. Pour mémoire, j’avais commencé par établir une distinction entre le management de collaborateurs et le management de managers.  J’avais ensuite abordé les pièges les plus fréquents auxquels pouvaient être confrontés les managers de managers dans l’exercice de leur management. J’avais notamment indiqué qu’ils pouvaient être différents en fonction du niveau d’expérience ou d’ancienneté dans la fonction. Ainsi, certaines erreurs pouvaient s’observer plus fréquemment chez des primo-managers de managers tandis que d’autres erreurs apparaissaient chez des managers plus anciens dans la fonction. L’article d’aujourd’hui était initialement consacré aux managers occupant leur fonction depuis un certain temps (temps certain). 🧭L’absence de partage de la vision ou le partage d’une vision incomplète : ➡️Description de l’erreur : Au fil des années, j’ai eu l’occasion de constater que l’une des erreurs les plus problématique concernait l’absence de partage de la vision ou le partage incomplet ou approximatif de celle-ci par la direction. Or, partager une vision claire est quoi qu’on en pense, un préalable indispensable pour assurer l'alignement organisationnel et opérationnel des salariés d’une entreprise. En effet, le partage de la vision est un acte fondateur qui consiste à communiquer clairement : Où l'organisation veut aller, Pourquoi elle veut y aller, Comment elle prévoit d'y arriver.   ➡️ Qu’est-ce que la vision d’une entreprise ? Avant de répondre à cette question, en voici une autre : Existe-t-il une différence entre la vision d’une entreprise et la vision stratégique d’une entreprise ? Comme vous vous en doutez, si je pose cette question, c’est qu’il y a bel et bien une différence entre les deux, même si ces deux concepts sont souvent confondus ou utilisés de manière interchangeable. La vision d’une entreprise  est une déclaration inspirante et motivante qui décrit ce que l’entreprise aspire à devenir à long terme. C’est une image future idéalisée de ce que l’organisation souhaite réaliser. La vision sert de guide pour l’orientation générale de l’entreprise et motive les employés en  donnant un sens à leur travail. La vision stratégique  est une déclinaison plus précise de la vision globale de l’entreprise. Elle combine la vision générale avec des éléments de planification stratégique. Elle décrit non seulement l’état futur désiré, mais aussi les moyens stratégiques pour y parvenir. La vision stratégique est plus concrète et opérationnelle, car elle intègre des objectifs spécifiques, des initiatives stratégiques et des indicateurs de performance. Point important à prendre en compte, une vision est composée d’au moins deux dimensions : Une dimension externe : la place à occuper sur le marché, le positionnement par rapport à la concurrence, l’image à véhiculer… Une dimension interne : l’organisation et les ressources à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs, le management à adopter… Lorsque la vision stratégique est partagée et associée à la dynamique générale, les objectifs annuels ou les résultats trimestriels dépassent le cadre des objectifs de résultats pour contribuer à la construction du futur de l’entreprise.   ➡️ Si le partage de la vision est essentiel pourquoi est-elle si régulièrement négligée ? Les causes possibles : 🔹 Confusion entre vison d’entreprise et vision stratégique : La première raison est probablement liée au fait de ne pas distinguer les deux visions. Cette confusion engendre une compréhension approximative du concept général. Aussi surprenant que cela puisse paraître, il arrive fréquemment que la vision ne soit pas partagée, car certains managers ont du mal à saisir ce que recouvre réellement ce terme et finissent par en sous-estimer l’importance. En effet, personne ne peut défendre, et encore moins promouvoir, un concept qu’il ne maîtrise pas. Dans l’article  « Comment créer une vision forte ? » paru dans le Harvard Business Review d’avril 2021 , il était fait mention du fait que les leaders utilisaient trop souvent un langage abstrait quand ils en parlaient. Cette présentation pour le moins approximative conduisait à une conception "floue" de la vision d’entreprise. L’article recommandait aux dirigeants de se projeter de manière plus réaliste dans le futur afin d’imaginer comment les événements seraient perçus, plutôt que de se concentrer sur ce que ces événements voudraient symboliser ou représenter. Ainsi, le fait d’entretenir une compréhension trop approximative et confusante des deux concepts conduit inévitablement à renforcer leur caractère abstrait et nébuleux. Dans de telles conditions, comment accorder du crédit à la vision proposée par le comité de direction? Cette négligence apparemment « anodine », est loin d’être sans conséquences, elle peut se traduire dans les faits par des objectifs mal alignés et des réalisations défaillantes.   🔹  Communication insuffisante : Une fois l’une des deux approches savamment présentées lors de séminaires stratégiques, il arrive que plus personne n’y fasse plus référence. Beaucoup pensent à tort, qu’une seule présentation suffise et qu’il est inutile d’y revenir. Cependant, une vision efficace est une vision qui reste présente à l’esprit de tous. D’autant plus, dans l’environnement complexe et en perpétuelle changement dans lequel évolue les entreprises. Il n’échappe à personne qu’une vision évoquée quelques mois auparavant ait besoin de piqures de rappel réguliers au risque de la voir devenir floue.  La vision initialement partagée peut ainsi devenir floue, rendant les objectifs actuels contradictoires ou incohérents. Se contenter de partager la vision une ou deux fois par an, sans la rappeler régulièrement pour maintenir le cap, c'est permettre à un brouillard de s'installer, obscurcissant la compréhension et favorisant le désalignement. Pour cela, elle a besoin d’être régulièrement réaffirmée.   🔹 Implication de la direction : Imputer aux managers de managers l'entièreté de la responsabilité serait non seulement injuste, mais également un jugement trop hâtif. Ce manque de rigueur peut également être imputé aux plus hautes instances de l'entreprise. En effet, j’ai eu l’occasion de constater que si au plus haut niveau d’une entreprise, le partage de La vision ne se faisait pas, l’ensemble de la chaine managériale procédait de la même manière. C’est ce que j’appelle le revers de l’exemplarité. Le manque d'entrain de la direction ou d’une partie de celle-ci, peut également être attribué à des désaccords persistants au sein des instances dirigeantes. Que ces désaccords concernent la stratégie ou la vision stratégique, la vision en souffrira inévitablement. Dans des structures organisationnelles complexes où les fonctionnements en silos sont fréquents, l'absence de concertation a de lourdes conséquences sur la mise en œuvre des stratégies. Chaque direction souhaitant imposer sa propre interprétation opérationnelle des objectifs stratégiques, il en résulte une diffusion et une mise en application étonnamment chaotiques. Ces décalages et affrontements sont particulièrement dévastateurs lors de la mise en œuvre de projets d'envergure, censés structurer l'avenir de l'entreprise. En effet, ces projets, qui devraient être porteurs de sens et de valeur ajoutée pour l'entreprise, se transforment trop souvent en sources de frustration et de démobilisation pour les équipes impliquées.   Je suis régulièrement témoin des difficultés parfois sources de découragement auxquelles les chefs de projets sont confrontés. Faute d'une vision claire et partagée (qu’elle soit d’entreprise ou stratégique), ils doivent faire face à des contradictions, des résistances, voire des blocages de la part des directions concernées. Quand ces projets ont des conséquences importantes sur les parties prenantes, sans le soutien solide et affirmé des plus hautes autorités décisionnelles, il leur est difficile d’engager et fédérer les parties prenantes autour d'un objectif commun.  L’absence de partage de la vision stratégique affecte non seulement les projets, mais aussi toute la chaîne managériale. L’énergie dépensée faute d’alignement est souvent un réservoir insoupçonné de démotivation.   🔹 Clarifier le concept de vision Avant d’aller plus loin, je souhaite partager avec vous une illustration qui selon-moi facilite l’appropriation du concept parfois nébuleux qui se cache derrière vision ou vision stratégique.  Parce qu’une image est le moyen le plus sûr de partager ce que beaucoup ont du mal à expliquer, je vous propose de comparer le concept de vision à une boussole. Imaginez que vous devez vous rendre d’un point à un autre sans GPS, mais uniquement avec une carte. Comme il se doit, une bonne carte rassemble toutes les indications nécessaires pour trouver et poursuivre son chemin. De la même manière, une stratégie se caractérise par la mise en œuvre d’un ensemble d’objectifs stratégiques, tactiques, et opérationnels. Aussi précises et nombreuses que soient ces indications, elles n’ont qu’une valeur relative si vous n'avez pas de boussole pour vous indiquer la bonne direction. De plus, tout comme avec une carte, le chemin d’un point à un autre est souvent ponctué de détours qui donnent parfois l’impression de prendre des directions opposées à la destination souhaitée. Il en est de même pour une stratégie d’entreprise : certains objectifs peuvent sembler à l’opposé du but visé par l’entreprise. La boussole, c’est-à-dire la vision qu’elle soit d’entreprise ou stratégique, aide les managers à vérifier et à rassurer chacun que ces détours ne sont qu'apparence et que la stratégie vise toujours la même destination. Disposer d’une excellente carte sans une boussole fiable revient à élaborer une stratégie soignée et bien pensée mais sans vision claire et partagée pour la mettre en œuvre. Du fait de son rôle central, le manager de managers doit s'assurer que chaque manager opérationnel comprenne cette vision et soit en mesure de la communiquer efficacement auprès des équipes.   🔹 Manque de temps et erreur de priorisation : Une des raisons fréquemment avancée pour expliquer l'absence de partage de la vision est le manque de temps. Souvent associés à la pression du quotidien, certains managers de managers ou managers, pris dans le tourbillon de leurs responsabilités, des objectifs à court terme et des urgences, trouvent peu de temps pour réfléchir aux différents moyens de s’appuyer sur la vision de leur entreprise pour donner du sens à l’activité opérationnelle. Si la pression du quotidien est une réalité pour chacun d’entre nous, peut-on véritablement incriminer le manque de temps ? Une erreur peut en cacher une autre, et un arbitrage défaillant des priorités pourrait également être un facteur déclencheur. En effet, des priorités concurrentes ou changeantes peuvent brouiller la vision initiale, la rendant moins claire ou moins pertinente pour les managers. 🎯Qu’en est-il du partage de la vision dans votre entreprise aujourd’hui ? Voici 3 signes révélateurs d’une absence probable de vision dans la mise en œuvre d’une stratégie.   Le désalignement des services :  Les services travaillent en silos en s’appuyant sur les objectifs opérationnels qui peuvent se révéler contradictoires en l’absence d’une boussole symbole et garante d’une vision partagée. Une lente érosion de l’implication :  Les collaborateurs voient leur motivation s’éroder en ne comprenant pas où l’entreprise veut aller. Faute d’une vision partagée, ils peuvent éprouver des difficultés à s’associer à une organisation dont la destination manque de clarté ou de sens. Garder la boussole à portée de main et pouvoir s’y référer régulièrement est indispensable pour se rassurer et maintenir un bon niveau de motivation. Le ralentissement ou l’arrêt de l'innovation :  Sans une boussole pour s’orienter dans la bonne direction, il est difficile de réunir les conditions nécessaires à la créativité, l’ingéniosité et l’innovation. L’innovation est un processus complexe qui demande de se projeter de la manière la plus réaliste possible dans une réalité, un avenir qui n’existe pas encore. Sans boussole, innover, c’est essayer d’atteindre une cible avec un bandeau sur les yeux : le résultat sera-t-il en adéquation et au service de la vision stratégique ? Des projets stratégiques qui n’aboutissent pas :  Comme mentionné plus haut, les projets stratégiques qui n’aboutissent pas peuvent être le reflet d’une vision stratégique non partagée. Que cette absence soit due à des divergences non résolues au plus haut niveau décisionnel de l’organisation ou à une absence de communication régulière, le résultat est le même : un non-alignement des différents organes de l’entreprise et une porte ouverte à toutes sortes de résistances aux projets et donc au changement. 🛠️ Comment agir pour améliorer le partage de la vision ? 3 étapes pour améliorer le partage de la vision I - Obtenir de votre direction la clarification de la vision stratégique : La vision en management n’est pas juste un slogan, c’est le moteur de l’action stratégique et de l’engagement des collaborateurs. En tant que managers de managers, prendre le temps de distinguer et de clarifier les deux typologies de vision est une nécessité. Même si vous n’êtes pas membre de la direction, vous êtes en première ligne. Cet avant-poste vous donne le droit et la responsabilité de bénéficier d’une définition la plus claire et la plus opérante possible des deux approches pour remplir vos obligations. La pleine maîtrise des deux concepts est indispensable au leadership dont vous avez besoin pour impliquer vos managers et leurs équipes. II - S'assurer que la vision est à jour : La vision de l'entreprise peut évoluer avec le temps. Il est important que vous restiez informé des derniers développements et ajustements stratégiques et de leurs impacts ou non sur les deux approches de la vision.   III - Se former pour doper son efficacité : Participer à des formations spécifiques sur la communication stratégique et le leadership peut vous aider à mieux articuler la vision et à la rendre plus accessible à vos managers. À ce propos, je vous propose ce petit test : lors de votre prochaine réunion, demandez à vos managers de définir les mots suivants : stratégie, vision d’entreprise, vision stratégique, but et enjeux. Faites leur écrire individuellement chaque définition en leur demandant d’étayer leurs propos par des exemples. Comparez ensuite les résultats ! Se former à partager la stratégie de votre entreprise avec vos collaborateurs permet de donner du sens à vos actions. En outre, vous apprendrez à renforcer votre leadership en utilisant les diverses approches de la vision à votre avantage.   Vous pouvez également améliorer votre communication stratégique en vous formant à la prise de parole en public et aux présentations efficaces. Préparez des présentations, des documents écrits et même des vidéos pour expliquer la vision de manière claire et concise. Diversifier les formats vous aidera à garantir que la vision soit bien comprise par tous. Une fois formé, il vous sera plus facile d’échanger avec vos managers pour recueillir leur perception et compréhension de la vision. Recueillir leurs feedbacks vous permettra d'identifier les obstacles qu’ils rencontrent et d'y répondre le cas échéant. Cette démarche est indispensable pour qu’à leur tour, ils puissent partager la vision ou la vision stratégique de l’entreprise avec leurs collaborateurs. Vous l’aurez compris, partager la vision de votre entreprise est un préalable indispensable pour assurer la cohérence des nombreux objectifs fixés par la direction générale. En effet, ce partage favorise l’alignement de tous vers un but commun tout en favorisant le sentiment d’appartenance de vos collaborateurs. En outre, partager la vision, quel que soit votre poste, est également un moyen efficace pour renforcer votre leadership, favoriser une dynamique d’équipe tournée vers l’avenir, et améliorer les performances globales de votre organisation.

↪️Vous vous êtes peut-être déjà trouvé démuni face à un raisonnement fallacieux, émanant d'un interlocuteur de mauvaise foi. Si c'est le cas, cet article va vous intéresser à plus d'un titre. D'une part, vous y reconnaîtrez sans doute des situations vécues ; d'autre part, vous découvrirez des clés supplémentaires pour déjouer ces raisonnements fallacieux et enrichir vos stratégies de répartie. 😉 𝗤𝘂’𝗲𝘀𝘁-𝗰𝗲 𝗾𝘂’𝘂𝗻 𝗮𝗿𝗴𝘂𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗳𝗮𝗹𝗹𝗮𝗰𝗶𝗲𝘂𝘅 ? Avant toute chose, je souhaite poser une définition claire de ce qu’est un argument fallacieux ou plus précisément un raisonnement fallacieux. Un raisonnement fallacieux est un raisonnement incorrect qui a pourtant une apparence de validité logique. ⚠️ On distingue 2 types de raisonnements fallacieux : 𝟭.𝗟𝗘 𝗦𝗢𝗣𝗛𝗜𝗦𝗠𝗘 : « Argument qui, partant de prémisses vraies, ou jugées telles, aboutit à une conclusion absurde et difficile à réfuter » …. « Raisonnement vicié à la base reposant sur un jeu de mots, un argument séduisant mais faux, destiné à induire l'interlocuteur en erreur.» Définition du Larousse   𝟮. 𝗟𝗘 𝗣𝗔𝗥𝗔𝗟𝗢𝗚𝗜𝗦𝗠𝗘 : « Raisonnement faux dans sa forme qui apparaît comme valide, notamment à son auteur, lequel est 𝗱𝗲 𝗯𝗼𝗻𝗻𝗲 𝗳𝗼𝗶 , contrairement au sophisme qui est un argument fallacieux destiné à tromper.»   𝗗𝗮𝗻𝘀 𝗾𝘂𝗲𝗹𝗹𝗲𝘀 𝗰𝗶𝗿𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗮𝗻𝗰𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝗺𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 𝗼𝘂 𝘂𝗻 𝗰𝗼𝗹𝗹𝗮𝗯𝗼𝗿𝗮𝘁𝗲𝘂𝗿 𝗲𝘀𝘁-𝗶𝗹 𝗹𝗲 𝗽𝗹𝘂𝘀 𝗳𝗿𝗲́𝗾𝘂𝗲𝗺𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗿𝗼𝗻𝘁𝗲́ 𝗮𝘂𝘅 𝗿𝗮𝗶𝘀𝗼𝗻𝗻𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝘀 𝗳𝗮𝗹𝗹𝗮𝗰𝗶𝗲𝘂𝘅 𝗼𝘂 𝘀𝗼𝗽𝗵𝗶𝘀𝗺𝗲 ? Il existe plusieurs dizaines de sophismes dont, pour la plupart, nous n'avons pas connaissance ni même conscience. Pour autant, une minorité de débatteurs y ont recours de manière régulière et de façon plus ou moins habile. Si l'utilisation de raisonnements fallacieux n'est pas de nature à ébranler votre leadership, le contexte dans lequel ils interviennent peut être source de déstabilisation. Si les annonces de décisions font fréquemment l’objet d’argumentations fallacieuses, je m’attarderais sur les deux contextes les plus propices à ce genre d'assertions : la prise de poste et la conduite du changement. 𝗟𝗮 𝗽𝗿𝗶𝘀𝗲 𝗱𝗲 𝗽𝗼𝘀𝘁𝗲 :  C'est votre premier poste en tant que manager et vous êtes nommé à la tête d'une équipe de collaborateurs expérimentés, mais dont certains sont qualifiés de « difficiles » à manager ! 𝗟𝗮 𝗰𝗼𝗻𝗱𝘂𝗶𝘁𝗲 𝗱𝘂 𝗰𝗵𝗮𝗻𝗴𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 :  Vous avez la charge de mettre en œuvre des changements contre lesquels une part non négligeable des collaborateurs les plus influents sont opposés. Votre manager a initié d'importants changements sans prendre le temps d'analyser correctement leurs impacts ou les modalités de mise en œuvre. 𝗟𝗲 𝗽𝗿𝗲𝗺𝗶𝗲𝗿 𝗱𝗲𝘀 𝟯 sophismes 𝗲𝘀𝘁 𝗮𝗽𝗽𝗲𝗹𝗲́ 𝗹𝗮 « 𝗣𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗴𝗹𝗶𝘀𝘀𝗮𝗻𝘁𝗲 » ("𝗔𝗿𝗴𝘂𝗺𝗲𝗻𝘁𝘂𝗺 𝗮𝗱 𝗖𝗹𝗶𝘃𝘂𝗺" 𝗼𝘂 "𝗟𝗮𝗯𝗶 𝗶𝗻 𝗽𝗿𝗮𝗲𝗰𝗲𝗽𝘀"). 𝗖𝗼𝗻𝘁𝗲𝘅𝘁𝗲 : Dans le cadre du processus d’optimisation de la performance lancé par votre entreprise, vous annoncez l’introduction d'un nouveau logiciel de gestion de projet pour améliorer la productivité de l'équipe. L’un de vos collaborateurs prend la parole et déclare : « Si nous commençons à utiliser ce nouveau logiciel, nous allons devoir passer des heures à apprendre comment il fonctionne. Une fois que nous aurons investi tout ce temps, ils vont probablement mettre à jour le logiciel et nous devrons tout réapprendre. Ensuite, avec toutes ces complications, nous allons inévitablement rater nos délais sur les projets en cours. Finalement, cela pourrait même conduire à la perte de clients mécontents de nos retards. Est-ce vraiment le risque que nous voulons prendre ? »   ⏱️Description : Les propos du collaborateur exagèrent les conséquences potentielles d'une décision. Ce type de sophisme survient lorsqu'on affirme qu'une action entraînera inévitablement une série d'événements négatifs, sans fournir de preuve concrète que ces événements se produiront effectivement. C'est un raisonnement fallacieux car il repose sur des suppositions alarmistes et non sur une analyse logique et factuelle des conséquences probables. La pente glissante est un raisonnement qui suggère qu'un événement mineur entraînera une chaîne d'événements négatifs plus ou moins catastrophiques.  😀 𝗧𝗿𝗮𝗶𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝘀 𝗽𝗼𝘀𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲𝘀 : ➡️Option N° 1 Procéder par une analyse étape par étape : Il vous faut réexaminer chacune des étapes de la pente glissante dont parle ce collaborateur afin d’évaluer leur vraisemblance. Vous pourriez ainsi demander : "Quel lien fais-tu entre X Y et commun X entraîne Y ?" ou "Y a-t-il des facteurs qui pourraient empêcher Z de se produire après Y ?" Cela permet de décomposer l'argument et d'en évaluer chaque partie séparément  ➡️Option N° 2 Identifier les hypothèses sous-jacentes aux arguments énoncés Identifie les hypothèses sous-jacentes à l'argument de la pente glissante. Souvent, ces arguments reposent sur des hypothèses pessimistes ou extrêmes. En les mettant en lumière, vous allez questionner leur validité. Il existe d’autres options mais, les 2 que je viens de citer seront efficaces dans la majorité des cas. 𝗟𝗲 𝘀𝗲𝗰𝗼𝗻𝗱 𝘀𝗼𝗽𝗵𝗶𝘀𝗺𝗲 𝗲𝘀𝘁 𝗮𝗽𝗽𝗲𝗹𝗲́ 𝗹𝗮 « 𝗴𝗲́𝗻𝗲́𝗿𝗮𝗹𝗶𝘀𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗮𝗯𝘂𝘀𝗶𝘃𝗲 𝗼𝘂 𝗵𝗮̂𝘁𝗶𝘃𝗲 » ("𝗗𝗶𝗰𝘁𝗼 𝗦𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗰𝗶𝘁𝗲𝗿").  Contexte : Vous avez intégré, il y a plusieurs semaines, deux nouveaux collaborateurs dans votre équipe. Alors que leur intégration suit son cours, vous observez une baisse de la productivité. Lors de l’entretien individuel que vous conduisez avec l’un de vos plus anciens collaborateurs, vous lui faites part de cette baisse de productivité afin d’identifier les pistes d’amélioration à envisager. Ce dernier vous interrompt et vous déclare : « Les nouvelles recrues sont toujours moins productives, elles perturbent le rythme de travail de l'équipe, ne va pas chercher plus loin la raison de la baisse de notre productivité. » ⏱️Description : Cette déclaration est une généralisation hâtive qui ne prend pas en compte les autres paramètres pouvant largement contribuer à cette baisse de productivité. Ce sophisme se produit lorsqu'une règle générale est appliquée à un cas spécifique sans tenir compte des exceptions ou des nuances particulières qui pourraient invalider cette application. Une conclusion tenue pour vraie est tirée à partir d'un échantillon insuffisamment représentatif d’une situation.  Consciemment ou inconsciemment, son auteur ne prend pas à son compte la résolution de la problématique et risque de ne pas s’y atteler activement.   😀 𝗧𝗿𝗮𝗶𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝘀 𝗽𝗼𝘀𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲𝘀 : ➡️Option N° 1 Questionner les preuves : Demandez des preuves spécifiques qui soutiennent les propos de votre interlocuteur, ne vous contentez pas d’un élément qui risque d’être lui aussi trop général ou vague. En effet, les généralisations abusives s'appuient souvent sur des anecdotes ou des expériences personnelles limitées de leurs auteurs. ➡️Option N°  2 Rechercher les exceptions : Souligner ou rechercher des exemples qui contredisent la généralisation. Les exceptions à une règle générale montrent que la réalité est plus nuancée. ➡️Option N°  3 Utiliser le langage précis et des questions ouvertes : Utiliser un langage précis et des questions ouvertes : Utilisez des termes plus précis et moins absolus, remplacez les affirmations catégoriques (jamais, toujours) par des formulations qui reconnaissent la diversité et la complexité. Exemples : Préférez "certains" à "tous" ou "il peut arriver que" plutôt que "c'est toujours le cas". Dans notre cas, vous pourriez poser la question suivante : « Il est possible que l’intégration de nouveaux collaborateurs puisse influer sur notre production, mais est-ce que la baisse que nous avons subie il y a 6 mois était due à l’intégration de nouveaux collaborateurs ? Est-ce que d’autres paramètres sont à prendre en compte ? »   𝗟𝗲 𝟯𝗲𝗺𝗲 𝗲𝘀𝘁 « 𝗹’𝗮𝗽𝗽𝗲𝗹 𝗮̀ 𝗹𝗮 𝗽𝗼𝗽𝘂𝗹𝗮𝗿𝗶𝘁𝗲́ », 𝗼𝘂 "𝗔𝗿𝗴𝘂𝗺𝗲𝗻𝘁𝘂𝗺 𝗮𝗱 𝗣𝗼𝗽𝘂𝗹𝘂𝗺" Contexte : Un manager déclare à son équipe de chefs de projet : "Nous devrions adopter la méthode Agile pour nos projets. Elle va nous permettre de gagner du temps et d’être plus réactifs pour intégrer des modifications importantes. Je crois que nous n’avons pas d’autres choix car c'est devenu un standard, et toutes les entreprises de premier plan l'utilise."   ⏱️Description : Ce sophisme survient lorsqu'une personne affirme qu'une idée, une opinion, ou une action est correcte ou meilleure simplement parce qu'elle est populaire ou largement acceptée par beaucoup de personnes. Ce type de raisonnement est fallacieux car la popularité d'une pratique ou d'une croyance n'est pas une preuve de sa vérité ou de sa valeur. En d'autres termes, le fait qu'un grand nombre de personnes croient en quelque chose ou agissent d'une certaine manière ne garantit pas que cette croyance ou cette action soit la meilleure, la plus fiable ou tout simplement vraie.  😀 𝗧𝗿𝗮𝗶𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝘀 𝗽𝗼𝘀𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲𝘀 : ➡️Option N° 1 Evaluer la pertinence de la proposition sur des critères spécifiques : Si vous êtes le collaborateur de ce manager, vous pourriez l’interroger sur les critères, les méthodes, et les modalités de déploiement liés à sa proposition. Votre objectif sera de proposer une approche basée sur les besoins spécifiques de l’organisation, les objectifs, et les missions du service plutôt que sur la popularité de la méthode. Vous pourriez amener votre manager à s’interroger sur la pertinence de son argumentation de cette manière : "Je me suis intéressé à la méthode Agile et c’est vrai qu’elle est très populaire dans certains secteurs d’activité et pour certains types de projet. Qu’est-ce qui te fait dire que cette méthode est adaptée à nos types de projets et à notre organisation ?" En procédant de cette façon, vous mettez en perspective l’effet de mode et la réalité opérationnelle avec ses priorités concrètes.   ➡️Option N° 2 Rechercher des preuves concrètes : Vous pourriez également attirer l’attention de votre manager sur les preuves attestant que cette méthode fonctionne dans des organisations similaires à la vôtre 2 raisons à cela :  1️⃣ Si une organisation similaire utilise la méthode et a démontré son efficacité, comment tirer avantage de son expérience ? Quelles sont les bonnes pratiques à connaître et les pièges à éviter ?  2️⃣ Si aucune entreprise similaire n'a mis en œuvre cette méthode, est-ce parce qu’elle ne répond pas à leurs besoins ou parce que personne n’en a encore trouvé la nécessité ? Vous pourriez demander à votre manager « Je me suis intéressé à la méthode Agile et c’est vrai qu’elle est très populaire dans certains secteurs d’activité et pour certains types de projet.  Quelles sont les organisations/entreprise similaires à la nôtre qui ont mis en place cette méthode ? Il serait intéressant de le savoir et dans la mesure du possible d’obtenir leur retour d’expérience… » 𝗤𝘂𝗲𝗹𝗹𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻𝘁 𝗹𝗲𝘀 𝗽𝗿𝗲́𝗰𝗮𝘂𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 𝗮̀ 𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗿𝗲 𝗽𝗼𝘂𝗿 𝗰𝗲 𝘁𝘆𝗽𝗲 𝗱’𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝘃𝗲𝗻𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 ? Avant de répondre, j’attire votre attention sur la nature de l’argument fallacieux : avez-vous à répondre à un sophisme ou à un paralogisme ? En effet, le sophisme, comme je l’explique, est volontaire et intentionnel, alors que le paralogisme peut être de bonne foi mais non intentionnel. Qui d’entre nous n’a jamais été séduit par un argument entendu et ne l’a repris à son compte ? Il est nécessaire de vérifier que l’argument fallacieux de votre débatteur soit bien un sophisme pour y répondre avec la mesure nécessaire. Dans le cas contraire, il s’agit simplement de démonter le raisonnement non pas pour lui mais pour tous ceux qui pourraient être influencés par ce sophisme. En d’autres termes, quand votre interlocuteur est seul avec vous, démonter un sophisme n’est pas une priorité. En revanche, si ce raisonnement peut impacter de manière significative les témoins de l’échange, faites le nécessaire. Par ailleurs, si votre interlocuteur est coutumier des arguments fallacieux lors de vos échanges, saisissez l’occasion pour lui en faire part. Vous pourriez lui dire : "Je remarque que parfois nos discussions s'éloignent de l'argument central à cause de certains types d'arguments. Ça te dirait que l'on regarde ensemble comment identifier ces moments pour améliorer notre dialogue ?" Vous pourriez également ajouter si besoin : "En fin de compte, notre objectif est d’avoir des discussions constructives où chacun d’entre nous se sent entendu et respecté, à travers l'échange d'informations et d'idées fondées sur des preuves".   𝗚𝗮𝗿𝗱𝗲𝘇 𝗹𝗮 𝗺𝗮𝗶𝘁𝗿𝗶𝘀𝗲 : Gardez votre calme : Dans des situations comme celles-ci, il est important de rester calme et de ne pas se laisser emporter par l'émotion. Agir de manière constructive doit être votre principal objectif et, pour cela, vous devez rester ouvert d'esprit. Ainsi, même si vous êtes convaincu par vos arguments, montrez vous ouvert à la possibilité d'apprendre quelque chose de nouveau ou d'ajuster votre position en fonction de nouvelles informations. Cela peut encourager votre interlocuteur à adopter la même attitude.  Gardez le contrôle émotionnel : il est facile de se sentir frustré ou agacé dans ces situations, mais tenter de maintenir une attitude calme et respectueuse peut aider à garder la conversation productive. Ces exemples illustrent de quelles manières des sophismes peuvent être utilisés pour résister au changement, manipuler des arguments, ou esquiver des discussions constructives. Quel que soit votre rôle dans l’équipe, manager ou collaborateur, il est essentiel de savoir reconnaître et répondre efficacement aux sophismes. Comme vous pouvez le voir, cela ne s'improvise pas. S'il est nécessaire d'acquérir quelques connaissances de base, s'astreindre à écouter l'autre, à se décentrer pour ne pas s'agacer face à ce type de manipulations est indispensable.