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Manager les Managers : stratégies pour un leadership efficace
Cet article s'attaque à un sujet rarement abordé et pourtant essentiel dans le paysage professionnel : les défis quotidiens des managers de managers, y compris la mise en œuvre de compétences managériales avancées et l'engagement auprès des membres de l'équipe pour activer les leviers de performance.
Dans un monde où les éloges sont souvent réservés aux visionnaires et aux innovateurs, il est temps de lever le voile sur ceux qui façonnent le succès des entreprises de l'intérieur, notamment en développant les compétences et en faisant preuve d'exemplarité.
L'AUTONOMIE DES MANAGERS DE MANAGERS EST-ELLE UN AVANTAGE À DOUBLE TRANCHANT ?
Nous vivons dans une époque fascinante où le rythme effréné des innovations technologiques, combiné à la globalisation et à l'évolution constante des marchés, impose aux entreprises un défi de taille : rester performantes.
Pour faire face à ce défi, la réactivité, portée par une flexibilité organisationnelle et de l'autonomie accrue des cadres, a été prônée et mise en œuvre.
Dans ce tumulte stratégique, où chaque décision peut être le pivot d’un succès retentissant ou d’un échec cuisant, les managers de managers et les équipes opérationnelles se retrouvent en première ligne, nécessitant une vision stratégique et la capacité de prendre de la distance.
Leur rôle est de diriger une équipe tout en développant les compétences managériales nécessaires pour naviguer dans cet environnement complexe.
Dans le même temps, une ironie se dessine : alors que les managers de managers jouissent d'une plus grande liberté d'action, de plus en plus se retrouvent confrontés à un désert de feedback de la part de leurs supérieurs.
Cette autonomie qui donne plus de pouvoir, plus de liberté d’action, censée être une bénédiction, ne serait elle pas, paradoxalement en train d’isoler ceux qui sont censés guider les équipes vers le succès ?
FAITES-VOUS PARTIE DE CES CADRES DEVENUS INDISPENSABLES MAIS SOUFFRANT D’UN MANQUE RÉGULIER D’ACCOMPAGNEMENT ?
Ils sont les chefs d'orchestre d'une symphonie où chaque note doit être jouée à la perfection pour assurer l'harmonie de l'ensemble, développant les compétences et faisant confiance à leur équipe de managers.
Mais qui parle de leur quotidien ? Qui reconnaît les tempêtes qu’ils doivent affronter pour maintenir le cap ? Diriger une équipe, et savoir déléguer efficacement ?
E. Rother (1), dans son travail éclairant, parle du "syndrome du club sandwich" qui se manifeste par une accumulation, au fil des années, des responsabilités confiées par la gouvernance, aux managers de managers sans qu’aucune initiative de réaménagement de ces « couches » ne soit opérée. Entre ordres et contre ordres, entre stratégie de changement et injonctions managériales issues de 100 années de révolution industrielle et organisationnelle, ils naviguent dans un océan de complexités.
De tout temps, les managers de managers ont connu la complexité et l’ambiguïté de ce positionnement mais l’ont-ils vécu avec une telle intensité qu’aujourd’hui ? L’ont-ils vécue sans la qualité d’un soutien régulier de la part de leur hiérarchie ?
Imaginez un instant être à leur place, que vous soyez un manager de premier niveau, un manager de proximité ou un membre de la direction, et asseyez vous dans leur « fauteuil » : vous devez vous assurer que la stratégie de votre entreprise, méticuleusement planifiée pour répondre à ses principaux enjeux, se déploie efficacement sur le terrain, tout en prenant de la distance et en maintenant une prise de recul.
En même temps, vous êtes le point de contact pour les informations clés, les analyses expertes, et vous devez veiller à ce que chaque initiative soit exécutée avec l’énergie, la rapidité et la pertinence requise, tout en sachant faire confiance et en élaborant un plan d'actions.
Votre journée est une suite ininterrompue de décisions à prendre, de réunions à animer, et souvent d'incendies à éteindre. Et au milieu de tout cela, vous devez garder un œil sur l'horizon, anticipant les changements de cap nécessaires pour naviguer dans un environnement fait de contraintes et d’évolutions.
L'EXPERTISE INCONTESTÉE ET LA QUÊTE DE GUIDANCE
Pour occuper leur poste, ces managers de managers ne manquent ni de compétences, ni d'expérience. Leur parcours est souvent jalonné de succès, de défis relevés et d'objectifs atteints.
Leur expertise technique et leur compréhension des enjeux stratégiques de leur entreprise les placent dans une position où ils sont les architectes du quotidien et les visionnaires de demain.
Pourtant, malgré cette expertise, un vide persiste : celui du feedback constructif. Leur prise de fonction implique souvent une quête de développement continu et de reconnaissance, soulignant l'importance de savoir déléguer et de prendre de la distance.
Cependant, bien qu'ils soient des leaders accomplis, la quête de feedback est un besoin humain fondamental qui ne s'estompe pas avec l'ascension hiérarchique. Au contraire, plus on monte, plus le feedback devient crucial, non seulement pour valider les succès mais aussi pour illuminer les zones d'ombre que même les plus expérimentés peuvent avoir du mal à percevoir.
Ce n'est pas tant une question de compétence que de perspective. Le feedback, lorsqu'il est bien mené, offre un miroir extérieur qui révèle à la fois les éclats de génie et les fissures subtiles dans le marbre de notre pratique professionnelle.
C'est cette nuance entre la reconnaissance et la guidance constructive qui manque de plus en plus aux managers de managers.
QUELS SONT LES RISQUES QUAND LE MANQUE DE FEEDBACK CRÉE UN VIDE ?
Le vide laissé par l'absence de feedback constructif peut lentement se transformer en ressentiment.
Ce sentiment d'être négligé ou sous-évalué, quand on passe soi-même une grande partie de son temps à guider, conseiller et fournir des retours à ses propres équipes, peut s'avérer démoralisant.
Cela peut mener à un sentiment d'isolement, à une perte de motivation et, inévitablement, à une baisse de l'engagement envers l'entreprise.
Le ressentiment silencieux est probablement l’un des risques à prendre en considération.
Les managers de managers, en faisant preuve d'exemplarité, doivent naviguer dans cet environnement complexe tout en développant les compétences de leurs équipes et en élaborant des plans d'actions stratégiques pour assurer le succès continu de l'entreprise.
QUE FAUDRAIT IL FAIRE DE TOUTE URGENCE ?
Un appel à l'action : rétablir le dialogue
Il est crucial pour les organisations de reconnaître cette dynamique et de mettre en place des mécanismes pour assurer que le feedback ne soit pas un privilège réservé aux échelons inférieurs de la hiérarchie, mais un droit partagé à tous les niveaux. Les dirigeants doivent se rappeler que les managers de managers sont eux aussi en quête de développement, de reconnaissance et d'orientation.
Pour cela, il est essentiel d'instaurer une culture du feedback ouverte et régulière, où même les cadres supérieurs se sentent soutenus, guidés, et valorisés. Cela peut passer par des séances de coaching personnalisées, des revues de performance dédiées, ou simplement par l'encouragement à un dialogue ouvert et honnête à tous les niveaux de l'organisation.
Le feedback est, selon moi, un socle sur lequel se construit l'engagement, la motivation, et finalement, le succès de toute entreprise. Il est urgent de redonner aux managers de managers le soutien et la reconnaissance qu'ils méritent pour continuer à inspirer, guider, et transformer leurs équipes et leur organisation.
L'autonomie ne devrait pas signifier l'abandon !
Pour que les managers de managers et, par extension, toute l'entreprise, prospèrent, il est indispensable de rétablir les ponts du feedback et de la communication. En reconnaissant et en répondant à ce besoin fondamental, les entreprises peuvent non seulement renforcer l'engagement de leurs cadres mais aussi affiner leur capacité à naviguer dans le complexe paysage organisationnel d'aujourd'hui.
SUIVRE LA FORMATION DÉDIÉE À CETTE THÉMATIQUE :
(1) Travaux E. ROTHER – lien : https://theses.hal.science/tel-03102742/document Histoire du management page 43-47