Manager des managers et Manager des collaborateurs, y- a-t-il une réelle différence ?

Ce troisième article de notre série sur les managers de managers (voir l’article du 5 février 2024 Les managers de managers sont-ils assez soutenus ?) est l'occasion de faire une pause et de répondre à une question qui m’est régulièrement posée lors de mes interventions.

Le management de managers diffère-t-il vraiment de celui des collaborateurs ?

Cependant, derrière cette question en cache une autre :

« Le passage de manager de collaborateurs à manager de managers requiert-il une mise à niveau spécifique voire une formation complémentaire ? »

« Qu’en pensez-vous ? Existe-t-il une vraie distinction entre le management de collaborateurs et celui de managers, et si oui, en quoi consistent ces différences ?»

Bien que ces deux fonctions concernent des collaborateurs, elles s'exercent sur des périmètres différents, du fait des responsabilités distinctes de ces collaborateurs.

D’emblée, chacun de ces 2 rôles nécessite un ensemble spécifique et différent de compétences managériales et d'approches.

Voici une définition simple mais, selon moi, très concrète de ces différences : Manager des collaborateurs se résume à "Faire faire", alors que manager des managers résumer à : "aider" ses collaborateurs à "Faire faire".

Alors que manager des collaborateurs implique un lien direct avec ceux qui exécutent les tâches, le manager de managers, en revanche, entretien un lien indirect avec ceux qui réalisent les tâches. Le manager de managers s’adresse prioritairement aux managers de proximité.

C’est le manager de premier niveau qui est pleinement impliqué dans le quotidien, la supervision directe des réalisations, le pilotage de la performance et l'assistance aux collaborateurs. Il a également à sa charge la gestion et le développement des compétences techniques de ses derniers.

Au fil de l’eau, il encourage, apaise les tensions, résout les conflits et veille à l’atteinte des objectifs à court terme. En résumé, il a pour mission d’organiser le travail au quotidien.

Le manager de managers s’attache à apporter son soutien à ses managers afin que ceux-ci puissent à leur tour encadrer leurs équipes opérationnelles. Ce rôle inclut donc le développement du leadership des managers de premier niveau et le pilotage à moyens termes de l’activité. Ce management requière une vision plus stratégique qu’opérationnelle.

Peut-on vraiment parler d’un rôle stratégique pour le Manager de Managers ?

Le rôle de manager de managers est d’être la courroie de transmission entre la stratégie d’une entreprise et le déploiement coordonné des objectifs stratégiques de celle-ci.

Son rôle est de s'assurer que les objectifs opérationnels des équipes s'alignent avec les enjeux et les objectifs stratégies de l'organisation, c’est pour moi un tacticien qui n’est ni trop près ni trop loin des réalités du terrain.

J’ai eu l’occasion de constater qu’une certaine frustration pouvait succéder à la fierté d’accéder à ce niveau de responsabilité si le nouveau promu ne parvenait pas comprendre que l’essentiel de son rôle managérial n’était plus de faire mais d’aider à faire faire.

En effet, sans minimiser l’importance du management de managers, il faut cependant admettre que la valeur ajoutée de cette fonction consiste à encadrer et à assister du mieux possible les managers de proximité ou chefs d’équipes.

Dégager les obstacles administratifs, absorber la pression hiérarchique, favoriser la coopération interservices ou apaiser les tensions entre pairs sont 4 des missions managériales les plus essentielles d’un manager de managers.

Pour conclure, le management de managers implique le développement de compétences solides sur le plan tactique, tandis que le management de collaborateurs se concentre davantage sur les activités quotidiennes ou le déploiement de projets à court termes. Chaque rôle présente des défis uniques qui nécessitent des stratégies appropriées.

Les pièges auxquels sont confrontés les Managers de Managers

Comme nous venons de le voir, le management de managers présente des défis spécifiques qui, sans préparation adéquate, peuvent facilement conduire à commettre des erreurs.

J’ai identifié 2 catégories de problèmes auxquels sont régulièrement confrontés les managers de managers : les erreurs typiques des managers novices et les fautes plus graves des managers plus expérimentés.

Dans la suite de cet article, nous examinerons 2 problématiques courantes avec des propositions concrètes pour les solutionner

1. Le Micro-management

2. L’absence de partage de la vision ou le partage d’une vision incomplète

Ces 2 types de problématiques étant l’une comme l’autre très riche en explications, je vais vous demander de patienter jusqu’au prochain article pour vous parler en détail de celle relative à « l’absence de partage de la vision ». En attendant, je vous propose de découvrir sans plus attendre, la problématique du micro-management et les actions à engager pour s’en défaire 😊

I - Le Micro-management :

Il s’agit pour un manager de manager de ne pas accorder suffisamment d'autonomie à ses managers. Ce type d’erreur se manifeste quand un manager, trop interventionniste, supervise étroitement ses subordonnés directs au lieu de leur permettre de prendre en charge les membres de l’équipe. Cet interventionnisme peut à terme saper l'autorité des managers , diminuer leur confiance en eux et entraver leur développement professionnel.

Les 4 causes ou origines possibles de la problématique :

1- Le manque de confiance

2- La peur de perdre le contrôle

3- L’absence de réactivité perçues ou réelle de ces collaborateurs

4- La difficulté à déléguer

I - Le manque de confiance

Le micro-management peut être le signe d’un manque de confiance du manager dans les capacités de ses collaborateurs à gérer avec l’efficacité attendue leur périmètre de responsabilités. Cela peut être dû à un manque de confiance en leurs compétences ou en leur jugement, mais cela peut également être dû à un manque de confiance en soi du manager lui-même.

C’est la raison pour laquelle on pourra observer plus fréquemment le micro-management chez de nouveaux managers de managers.

Si vous pensez être concerné par cette problématique, je vous invite à vous poser ces trois questions :

1. Quelles sont les raisons pour lesquelles je n’ai pas confiance ? (S’agit-il du niveau de compétence ou du niveau de motivation et d’engagement de mon ou de mes managers ?)

2. Ai-je tendance à me comparer à eux ? (Mon niveau d’exigence est-il en corrélation avec les capacités de mon ou de mes managers ?)

3. Ai-je suffisamment confiance en moi pour me convaincre que je dois travailler dans la durée et ne pas tout exiger immédiatement ?

En fonction des réponses que vous obtiendrez, vous saurez quel travail il vous faudra engager et si vous avez besoin d’être simplement guidé ou éventuellement accompagné.

II - La peur de Perdre le Contrôle

Certains managers peuvent craindre que, sans leur vigilance (se traduisant par leurs interventions constantes), les objectifs ne soient atteints ou que les décisions importantes ne soient correctement prises. Si vous êtes de ceux-là, loin de vous juger, je vous invite à vous poser ces 3 questions :

1. Suis-je le seul à détenir la bonne recette, la bonne façon de faire ?

2. Ai-je pris le temps de questionner mon manager sur l’organisation, la stratégie qu’il compte déployer avec son équipe pour atteindre ses objectifs ?

3. Quels sont les éléments factuels et observables qui m’inquiètent ?

En fonction des réponses que vous obtiendrez, vous aurez là encore de la matière pour engager un plan d’action ou le cas échant procéder à un travail d’introspection avec votre propre manager.

III - L’absence de réactivité perçues ou réelle de ces collaborateurs

Un manager de managers peut craindre que l'inaction ou la réactivité insuffisante de ses subordonnés se reflète sur sa propre performance. Cette insécurité peut l'amener à se rapprocher excessivement des opérations de ses managers, jusqu'à prendre des décisions à leur place ou s'immiscer dans le détail de leurs actions. Cette situation peut s’accentuer dans un contexte où des résultats rapides et efficaces sont attendus. Si l’interventionnisme du manager de managers peut se justifier, adopter ce style de management dans la durée risque d’engendrer un phénomène de déresponsabilisation ou de désengagement du subordonné.

Là encore, aucun jugement ne peut être porté sur l’action du manager. Cependant, voici Le 3 questions qu’il lui appartient de se poser :

1. Le niveau de compétence de mon collaborateur est-il suffisant pour lui permettre de décider ?

2. A propos de son collaborateur : Comment prend-t-il ses décisions ? Comment analyse-t-il les enjeux, les priorités, les urgences ?

3. Comment-puis-je l’aider à agir sans pour autant décider ni intervenir à sa place ?

IV - La difficulté à Déléguer :

Les affres de la délégation sont un dilemme auquel j’ai moi-même été confronté. Comment assumer la responsabilité d'une mission tout en la confiant à quelqu'un qui, en l’occurrence, n'en est pas responsable auprès de la direction ?

L’incapacité à déléguer efficacement, ou la difficulté à déléguer, peut résulter d'une expérience antérieure négative ou simplement d'une préférence personnelle pour un contrôle direct.

Ce point semble vous concerner ? Je vous invite à vous poser ces 3 questions :

1. Pour quelles raisons dois-je déléguer ? (Dresser une liste et au besoin faites-vous aider)

2. Quels avantages pourrais-je tirer d’une délégation plus étendue ?

3. Quelles sont concrètement mes craintes et que dois-je faire pour les apaiser ?

Quelles sont les actions à engager pour sortir du Micro-management

Se former :

Ne m’en veuillez pas si je semble prêcher pour ma paroisse, mais la première démarche à engager est la formation. Se former est essentiel pour développer son leadership et acquérir les compétences nécessaires en matière de délégation, de confiance et de communication. La formation aide également à identifier de nouvelles pratiques adaptées aux spécificités des managers de managers. Être un bon manager opérationnel ne suffit pas pour encadrer efficacement des managers, car les missions et les attentes diffèrent ostensiblement.

Former ses managers :

Non, le manager n’est pas le seul qui doit être formé. Il est capital d'investir dans la formation et le développement des compétences de ses managers pour qu'ils soient mieux préparés à répondre aux exigences de leur rôle. Cela peut inclure des thématiques telles que la gestion des priorités, la prise de décision, et la communication.

Clarifier son rôle et ses attentes :

Je vous conseille également de clarifier votre rôle et vos attentes. Ce travail, réalisé seul ou, dans la mesure du possible, avec l’aide d’un pair, d’un mentor ou d’un formateur-coach, va vous permettre d’établir un principe de réalité qui aidera à réduire votre besoin d’hypercontrôle. Cela va également vous aider à définir des limites de responsabilités claires pour vous et vos managers. Il est essentiel que vos managers comprennent ce que vous attendez d’eux en termes de feedback ou de réalisation.

Clarifier les rôles et les responsabilités réduit l'incertitude et augmente la confiance dans la capacité de vos managers à gérer leur périmètre d'action.

Attention, ce travail ne peut se faire en une seule fois ; il requiert de la constance, car vous devrez alterner entre séances de travail et retours d'expérience.

Un système de reporting :

Pensez à mettre en place un système de reporting efficace. Instaurez des reporting qui vous permettent de rester informé sans être intrusif. Cela peut inclure des mises à jour régulières et des tableaux de bord qui résument les progrès sans nécessiter une surveillance constante.

Pour que cette démarche soit viable, il est nécessaire que le contenu, la forme et la fréquence des reporting soit négocié d’un commun accord. La fréquence et les détails des contenus devront s’adapter au niveau de maturité ou de compétence du manager opérationnel.

Encouragez et favorisez l'autonomie :

Encouragez et favorisez l'autonomie de vos managers en leur octroyant davantage de pouvoir décisionnel. Personne ne peut se sentir pleinement responsable s'il n'a pas le pouvoir de décider ou si sa marge de manœuvre est trop restreinte. Responsabiliser un manager, c'est lui donner la possibilité de faire ses propres choix.

La prochaine fois qu'un manager vous demande un avis, évaluez si sa question inclut au moins deux propositions alternatives ou s'il cherche simplement à vous faire prendre la décision à sa place.

Si c'est le cas, posez-lui la question suivante : « Si j'étais absent et injoignable, en réunion toute la journée ou en vacances, quelles décisions prendrais-tu et pourquoi ? »

Responsabiliser vos managers implique aussi de les former à prendre des décisions. Vous pourriez organiser des sessions de mentorat où vous apprendriez à vos managers à résoudre des problèmes par eux-mêmes.

Pour conclure, il est possible que vous ne soyez pas concerné par le micro-management. Mais en réalité, qu'en savez-vous ?

Pour en avoir le cœur net, mettez en place un système de feedback bidirectionnel. Cela consiste à inviter vos managers à s'exprimer sur leur perception de votre style de management et sur le leur. Vous aurez l'occasion d'aborder vos propres interrogations concernant votre gestion, et de prodiguer ou de recevoir des conseils. Fournir un feedback régulier et constructif peut encourager l'amélioration continue et renforcer la confiance. Offrir du soutien, plutôt que de prendre le contrôle, peut également favoriser une réactivité accrue sans tomber dans le micro-management. Considérant que l'humilité est selon moi la plus grande des qualités en management, l'échange de conseils entre managers devrait être une pratique régulière pour vous.

En fin de compte, échapper au micro-management requiert une combinaison de confiance en soi et en les autres, de communication régulière et claire, ainsi que de compétences en leadership.

Ces éléments sont indispensables pour surmonter vos craintes tout en favorisant l'autonomie et la responsabilisation de vos managers.

En traitant le micro-management non seulement comme une habitude à combattre mais aussi comme une compétence à développer, vous améliorerez significativement la gestion d’équipe, tout en réduisant votre stress et votre fatigue nerveuse.

Pour aller plus loin : Formation Manager de Managers